Nirit Cohen geeft duidelijkheid en een frisse kijk op de manier waarop HR en organisaties zich aanpassen in een snel veranderende wereld van werk. Na meer dan 30 jaar leidinggevende functies bij Intel te hebben vervuld — op het gebied van HR, fusies en overnames en bedrijfsactiviteiten — werkt ze nu samen met bedrijven om werk, mensen en doelen te heroverwegen op een manier die past bij de veranderende realiteit van vandaag.
Ze schrijft, spreekt en podcastt over onderwerpen als hybride werken, veranderende verwachtingen van werknemers en de rol van HR bij het vormgeven van de toekomst. Haar inzichten zijn praktisch, mensgericht en gebaseerd op implementatie in de praktijk, opgedaan door jarenlange ervaring met het helpen van organisaties bij het maken van deze overgangen.
1. Je hebt gezegd dat we in onze carrière niet langer een ladder beklimmen, maar een „rotswand”. Kun je uitleggen wat dat betekent?
Toen ik mijn carrière begon, was de weg die voor me lag relatief voorspelbaar. Je hebt een beroep gestudeerd, bent lid geworden van een organisatie en kon naar boven kijken om je manager, hun manager en het waarschijnlijke traject van je eigen toekomst te zien. Opleidingen, promoties en baanwisselingen kwamen met de verwachte tussenpozen, en je carrière liep meestal synchroon met je levensfase, waarbij je gestaag opbouwde tot je met pensioen ging.
Maar die wereld bestaat niet meer. Tegenwoordig zijn carrières geen lineaire ladders, maar rotsklimmuren. Op een ladder is er maar één weg naar boven. Op een rotswand zijn er talloze routes — zijwaarts, naar boven, zelfs tijdelijk naar beneden. Elke stap is een beslissingspunt en je kunt je eigen keuzes maken op basis van wat je hebt geleerd, wat je vervolgens wilt, of waar het leven je naar toe trekt.
Dit model biedt veel meer flexibiliteit. Je zou in de ene functie kunnen beginnen en in een andere terecht kunnen komen. Je kunt pauzeren, van richting veranderen of parallelle sporen verkennen. En in plaats van naar beneden te klimmen om opnieuw te beginnen, verplaats je gewoon je grip en vind je een nieuwe voet aan de grond.
De implicatie is krachtig: je bent eigenaar van je eigen pad. Er is geen vooraf ingestelde structuur die je vertelt wat de volgende stap is. Maar in ruil voor die onzekerheid krijg je de vrijheid om je werk voortdurend af te stemmen op je doelen, je waarden en je levensfase. De muur leert ons om zelfbewust te zijn, ons aan te passen en bereid te zijn om te blijven kiezen — niet alleen maar te klimmen.
2. Wat zijn de grootste gevolgen van deze verschuiving voor HR en talentmanagement?
Deze verschuiving herdefinieert de relatie tussen werknemers en organisaties volledig. Wanneer carrières een voorspelbare ladder volgden, kon HR het systeem ontwerpen: gestructureerde loopbaantrajecten, promotiecycli, opvolgingsplanning en trainingsprogramma's om mensen netjes hogerop te brengen in de hiërarchie. Het was georganiseerd, gecontroleerd en grotendeels geschikt voor iedereen.
Maar in het tijdperk van de rotsklimmuur zijn het werknemers die hun pad volgen. Ze wachten niet langer op hun managers of HR om hen te vertellen wat de volgende stap is. Ze maken keuzes op basis van persoonlijke doelen, levensfasen en evoluerende interesses. Dat kan betekenen dat zijwaartse bewegingen, loopbaanonderbrekingen of zelfs uit het management stappen — beslissingen die vroeger als rode vlaggen werden gezien, maar die nu standaard worden.
Dit creëert een fundamentele uitdaging en kans voor talentmanagement. In een wereld waar de voorspelbaarheid laag is, moeten organisaties overschakelen van het managen van rollen naar het mogelijk maken van potentieel. We zouden mensen moeten aannemen en ontwikkelen voor capaciteiten, niet alleen voor kennis uit het verleden, omdat de toekomst van werk dynamisch en onzeker is.
Voor HR betekent dit het loslaten van starre structuren en het omarmen van meer vloeiende, gepersonaliseerde loopbaanondersteuning. Het gaat erom systemen te creëren die werknemers helpen begrijpen wat de organisatie nodig heeft en dat afstemmen op wat ze vervolgens willen leren of doen. Wanneer we interne mobiliteit transparanter maken, wrijving verminderen en mensen in staat stellen om binnen de organisatie te groeien, vergroten we de kans dat ze bij hun volgende stap op de rotswand blijven klimmen, zonder te vertrekken.
3. Hoe moeten bedrijven de kaders voor loopbaanontwikkeling heroverwegen om niet-lineaire groei te ondersteunen?
Uiteindelijk is het in het belang van de organisatie om de juiste mensen op het juiste moment met de juiste vaardigheden op de juiste taken te kunnen zetten. Als we het op deze manier bekijken, kunnen we de behoeften van mensen om een loopbaan te ontwikkelen afstemmen op de behoefte van organisaties aan flexibiliteit.
Om dat te doen, moeten we de traditionele kaders loslaten die zijn opgebouwd rond functiebeschrijvingen, hiërarchieën en loopbaantrajecten. In plaats daarvan moeten we zorgen voor transparantie en soepelheid in de manier waarop mensen en taken op elkaar zijn afgestemd, ten behoeve van zowel de organisatie als haar mensen. Dat betekent inzicht geven in kansen — niet alleen openstaande functies, maar ook taken, projecten en leerervaringen waar werknemers zich mee kunnen bezighouden.
Ik noem deze shift „fractionaliserend” werk. In plaats van mensen monolithische functies toe te wijzen, zouden we ze moeten koppelen aan een portfolio van verantwoordelijkheden die aansluiten bij zowel hun bestaande expertise als hun groeiambities. Een werknemer kan een deel van zijn tijd besteden aan het toepassen van de vaardigheden die hij in de loop der jaren heeft verbeterd, en een ander deel aan het verkennen van iets geheel nieuws: bouwen aan toekomstige behoeften van het bedrijf en zijn eigen carrièredoelen.
Om dit te laten werken, moeten organisaties de barrières wegnemen die dit soort interne bewegingen in de weg staan. We hebben systemen nodig waarmee mensen hun interesses kenbaar kunnen maken, een deel van hun tijd kunnen besteden aan langere opdrachten en kunnen bijdragen tot buiten de grenzen van hun taakomschrijving. Op deze manier ontsluiten bedrijven niet alleen verborgen potentieel, maar maken ze ook hun talentenpool toekomstbestendig en bouwen ze meer adaptieve, veerkrachtige teams.
4. Wat is de rol van interne mobiliteit in dit nieuwe model — en hoe kan HR dit effectief mogelijk maken?
In dit nieuwe werkmodel gaat interne mobiliteit niet alleen over het naar de volgende rol klimmen, het is het belangrijkste mechanisme waarmee het werk wordt gedaan. Het is geen incidentele gebeurtenis; het is een continu proces. We moeten mobiliteit niet meer zien als solliciteren naar een nieuwe baan, maar het behandelen als een manier waarop mensen in de hele organisatie dynamisch met hun werk omgaan.
Dit vereist een grote mentaliteitsverandering. Traditioneel bleven werknemers gedurende een bepaalde periode in functie, en voor beweging was formele toestemming vereist. Maar in een meer flexibele, gefractioneerde wereld is het in ieders belang, zowel van het individu als van de organisatie, om de juiste mensen op het juiste moment aan het juiste werk te koppelen.
Om dit mogelijk te maken hebben organisaties systemen nodig die prioriteiten en kansen transparant maken. Werknemers moeten op basis van hun vaardigheden en ambities kunnen zien wat voor werk ze moeten doen en waar ze kunnen bijdragen. En in plaats van te wachten op een nieuwe vacature, kunnen ze zich aanmelden voor projecten, taken of uitgebreide opdrachten die aansluiten bij hun doelen.
Dit soort interne mobiliteit bevordert de flexibiliteit. Het helpt de organisatie snel te reageren op veranderende behoeften en stelt mensen in staat om te groeien, te leren en betrokken te blijven. Voor HR is de uitdaging om de infrastructuur te bouwen die dit ondersteunt: structurele barrières wegnemen, functieoverschrijdende bewegingen aanmoedigen en een cultuur creëren waarin mobiliteit niet als een verstoring wordt gezien, maar als de manier waarop we werken.
5. Zijn werknemers klaar voor deze shift? Welke ondersteuning of mentaliteitsverandering is er van beide kanten nodig?
In veel opzichten zijn werknemers meer klaar voor deze verschuiving dan organisaties.
Mensen willen meer controle — over wat ze doen, hoe ze dat doen en wanneer en waar ze werken. Of het nu gaat om het ondersteunen van loopbaangroei, het beheren van werklastvoorkeuren, het creëren van ruimte om te leren of om het hoofd te bieden aan gebeurtenissen in het leven, werknemers hunkeren naar meer autonomie. Ze denken nu al verder dan de traditionele functieomschrijving en zoeken naar manieren om hun werk af te stemmen op hun leven.
De echte uitdaging is structureel. De meeste organisaties werken nog steeds met starre hiërarchieën en eigendomsmodellen. Managers 'bezitten' hun personeelsbestand, en als de beste bijdrage van een werknemer ergens anders ligt, zelfs tijdelijk, is dat vaak in strijd met traditionele manieren om prestaties, middelen en succes te beheren.
Om deze verschuiving echt te ondersteunen, moet HR het voortouw nemen in de transformatie naar meer vloeiende, genetwerkte manieren van werken. Dat betekent dat er systemen moeten worden ontwikkeld die inzicht geven in prioritair werk, waardoor werknemers kunnen bijdragen op basis van vaardigheden en interesses — niet alleen rapportagelijnen — en dat mechanismen moeten worden ontworpen waarmee mensen delen van hun tijd naar verschillende projecten of teams kunnen verplaatsen.
Het belangrijkste is dat we moeten veranderen wat we belonen. Zolang succes wordt afgemeten aan de mate waarin een manager de controle behoudt, zullen interne mobiliteit, opleiding en groei en aanpassingsvermogen geblokkeerd blijven. Als we het potentieel van mensen willen benutten, moeten we de frictie wegnemen — en dat begint met het ontmantelen van de oude maatstaven en denkwijzen die niet langer geschikt zijn voor de huidige manier van werken.
6. Hoe kunnen HR-technologie en -data helpen om deze keiharde bewegingen te identificeren of aan te moedigen?
Een van de grootste uitdagingen waarmee organisaties tegenwoordig worden geconfronteerd, is dat we simpelweg niet genoeg weten over de vaardigheden, capaciteiten en mogelijkheden die zich al binnen onze muren bevinden. Traditionele HR-systemen zijn ontworpen rond statische concepten: personeelsbestand, rollen, titels en hiërarchieën. Ze kunnen goed bijhouden waarvoor iemand is aangenomen, maar niet waartoe ze in staat zijn, wat ze informeel hebben geleerd of wat ze de volgende keer aan de slag willen.
Om echte carrièrestappen te ondersteunen, hebben we HR-technologie nodig om te evolueren. Ten eerste moet er worden overgeschakeld van het in kaart brengen van banen naar het in kaart brengen van werk, waarbij het wordt opgesplitst in projecten en taken die transparant en dynamisch zijn. Wat de mensen betreft, zouden systemen minder gericht moeten zijn op formele kwalificaties en meer op nieuwe vaardigheden, ervaringen uit het verleden en bewezen potentieel. We weten veel over onze medewerkers dat we niet volgen. Wie leidt van nature informeel? Wie pakt voortdurend nieuwe uitdagingen aan? Wie loopt altijd voorop als het gaat om nieuwe technologieën? Onze systemen volgen de „harde vaardigheden” die relatief eenvoudig te ontdekken zijn en niet alle echt belangrijke, genuanceerde menselijke vaardigheden waarvan we nog niet duidelijk weten hoe we ze moeten beoordelen en meten.
We moeten ook opnieuw nadenken over risico en controle. We zijn gewend om werk van bovenaf toe te wijzen. Maar in een projectomgeving staat het minder op het spel om iemand iets nieuws te laten proberen dan om formeel van rol te veranderen. Als iemand denkt dat hij kan bijdragen aan een project, waarom laat hij zich dan niet aanmelden? Hun prestaties kunnen worden geëvalueerd en, net zo belangrijk, vastgelegd, zodat we na verloop van tijd een rijker en nauwkeuriger beeld krijgen van wat ze echt kunnen doen.
Dit betekent dat HR-technologie niet alleen mensen en kansen op elkaar moet afstemmen, maar ook de lessen uit die matches moet vastleggen en codificeren. Waar blonk deze persoon in uit? Welke vaardigheden hebben ze getoond die niet in hun oorspronkelijke profiel stonden? Welke groei- en bijdragepatronen zijn er aan het ontstaan?
In een wereld waarin carrières niet langer lineair zijn en werknemers actief hun eigen pad bepalen, moeten onze systemen uiteindelijk net zo flexibel zijn. We hebben tools nodig die mensen in staat stellen om te bewegen, te proberen en te groeien, en die organisaties helpen talent op een veel genuanceerder, dynamischer en menselijker manier te zien.
7. Enig advies voor HR-leiders die het loopbaanpad in hun organisatie opnieuw willen vormgeven?
Begin klein en begin met projecten.
In plaats van je hele organisatiestructuur te herzien, begin je met het identificeren van projecten die kunnen worden bemand in verschillende teams of functies, buiten de traditionele hiërarchie, rollen en andere criteria voor talentmanagement. Dit kunnen opdrachten van korte duur zijn, variërend van enkele dagen tot enkele maanden. Creëer een systeem met weinig frictie waarmee werknemers zich voor deze kansen kunnen aanmelden zonder hun huidige functie te hoeven verlaten. Het kan een paar uur per week zijn, een invaller voor iemand met verlof, of een stretchproject waarbij nieuwe mogelijkheden worden gecreëerd.
Dit soort projectmatige mobiliteit biedt werknemers een veilige manier om interesses te ontdekken en vaardigheden te tonen die verder gaan dan hun taakomschrijving. Het stelt leiders in staat talent te ontdekken dat ze anders misschien over het hoofd zouden zien. En het helpt organisaties een cultuur op te bouwen waarin interne beweging niet alleen draait om veranderingen van baan, maar ook om de manier waarop mensen en werk voortdurend samenvloeien.
Als je deze nieuwe aanpak eenmaal hebt getest, is het essentieel om de organisatiesystemen te onderzoeken die je mogelijk onbedoeld tegenhouden. Te vaak belonen prestatiemanagementkaders managers voor het behouden van de controle in plaats van het ondersteunen van talentontwikkeling. We moeten opnieuw bepalen hoe succes eruitziet voor managers en hen aanmoedigen om de groei van hun teamleden te ondersteunen, zelfs als dat betekent dat ze elders een bijdrage moeten leveren.
En tot slot, als we echt waarde hechten aan leren, moeten we stoppen met het als bijactiviteit te beschouwen. Te vaak krijgen werknemers te horen dat training belangrijk is, maar ze worden alleen beloond voor het uitvoeren van de taken van vandaag. Dat moet veranderen. Organisaties die klaar zijn voor de toekomst moeten leren naar een hoger prestatieniveau tillen. In een wereld van voortdurende verandering is de ontwikkeling van je mensen niet gescheiden van prestaties, maar van prestaties.
Als dit gesprek aanleiding gaf tot ideeën voor je eigen organisatie, dan ben je niet de enige.
Ik deel wekelijks gedachtebrieven, inzichten en gesprekken over hoe werk verandert en wat dat betekent voor leiders, teams en individuen.
Lezen | Kijk | Luister: 👉 https://linktr.ee/niritcohen
.jpg)
