Nirit Cohen padeda suprasti, kaip HR ir organizacijos gali prisitaikyti prie greitai besikeičiančio darbo pasaulio, ir įkvepia permąstyti, ką darbas reiškia šiandien.
Po daugiau nei 30 metų vadovaujančio darbo „Intel“ – žmogiškųjų išteklių, susijungimų, įsigijimų ir verslo operacijų srityse – šiandien Nirit dirba su įmonėmis, padėdama iš naujo pažvelgti į darbą, žmones ir organizacijos tikslą, atsižvelgiant į naujas realijas. Ji rašo, skaito pranešimus ir veda tinklalaides temomis, tokiomis kaip hibridinis darbas, besikeičiantys darbuotojų lūkesčiai ir HR vaidmuo formuojant ateitį.
Jos įžvalgos – praktiškos, orientuotos į žmones ir pagrįstos realia patirtimi, sukaupta metų metus padedant organizacijoms pereiti pokyčių kelius.
Vienas ryškiausių jūsų pasisakymų – kad karjera šiandien nebėra kaip kopėčios, o labiau primena kopmą uolomis. Ką tai reiškia?
Anksčiau karjeros kelias buvo gana aiškus: baigei studijas, pradėjai darbą įmonėje ir galėjai nuspėti, kaip kils tavo karjera – nuo vieno lygmens prie kito, su numatytais mokymais, paaukštinimais ir etapais. Karjera vystėsi palaipsniui, dažnai kartu su gyvenimo etapais, iki pensijos.
Šiandien viskas kitaip. Karjera nebe linijinė, o turinti daug krypčių – kaip uolos siena. Ant kopėčių lipi tik aukštyn, o ant uolos sienos gali judėti įvairiomis kryptimis: į šoną, aukštyn ar net kartais trumpam žemyn. Kiekvienas žingsnis – tai naujas sprendimas, atsižvelgiant į tai, ko išmokai, ko nori toliau ar kur tave traukia gyvenimas.
Šis modelis suteikia daug daugiau lankstumo: gali pradėti vienoje srityje, o vėliau pereiti į kitą, pristabdyti, keisti kryptį ar tyrinėti kelis keliukus vienu metu. Tau nereikia nusileisti žemyn, kad pradėtum iš naujo – užtenka pakeisti laikymosi tašką ir rasti naują atramą.
Svarbiausia žinia – tu pats esi savo karjeros šeimininkas. Nebėra aiškios, iš anksto nubrėžtos struktūros, kuri diktuotų, kas laukia toliau. Tačiau mainais už šį neapibrėžtumą įgyji laisvę nuolat derinti savo darbą su savo tikslais, vertybėmis ir gyvenimo etapu. Ši „uolos siena“ mus moko būti sąmoningiems, prisitaikantiems ir pasiruošusiems nuolat rinktis – o ne tiesiog kilti aukštyn.
2. Kokios yra didžiausios šio pokyčio pasekmės HR ir talentų valdymui?
Šis pokytis visiškai iš naujo apibrėžia santykius tarp darbuotojų ir organizacijų. Kai anksčiau karjera kildavo nuspėjamais „laiptais“, HR galėjo viską suprojektuoti: aiškūs karjeros keliai, paaukštinimų ciklai, paveldėjimo planai, mokymų programos – viskas sudėliota taip, kad žmonės tvarkingai kilti aukštyn hierarchijoje. Tai buvo organizuota, kontroliuojama ir labiausiai vienodas visiems modelis.
Tačiau šiandien, „uolos sienos“ laikais, būtent darbuotojai patys renkasi, kur ir kaip juda. Jie nebelaukia, kol vadovas ar HR pasakys, kas bus toliau – jie priima sprendimus pagal savo asmeninius tikslus, gyvenimo etapus ar kintančius pomėgius. Tai gali būti judėjimas į šoną, laikinos karjeros pertraukos ar net pasitraukimas iš vadovaujančių pareigų – dalykai, kurie anksčiau buvo laikomi neigiamais signalais, o dabar tampa įprasti.
HR ir talentų valdymui tai reiškia ne tik didžiulį iššūkį, bet ir galimybę. Pasaulyje, kuriame vis mažiau nuspėjamumo, organizacijos turi keisti požiūrį: ne tiek „valdyti pareigas“, kiek įgalinti žmonių potencialą. Mes turėtume samdyti ir auginti darbuotojus ne tik pagal jų ankstesnes žinias, bet pagal gebėjimus, nes ateities darbas bus dinamiškas ir neapibrėžtas.
HR tai reiškia atsisakyti griežtų struktūrų ir pereiti prie lankstesnės, labiau individualizuotos karjeros paramos. Reikia kurti sistemas, kurios padeda darbuotojams suprasti, ko reikia organizacijai, ir suderinti tai su tuo, ką jie patys nori mokytis ar veikti toliau. Kai vidinis mobilumas tampa skaidrus, kai sumažiname trintį ir suteikiame žmonėms galimybę augti organizacijos viduje, padidėja tikimybė, kad jų kitas žingsnis „uolos sienoje“ bus dar vienas kilimas – neišeinant į išorę.
3. Kaip įmonės turėtų permąstyti karjeros plėtros sistemas, kad palaikytų nelinijinį augimą?
Galiausiai, organizacijai svarbiausia, kad tinkami žmonės tinkamu laiku atliktų tinkamas užduotis, turėdami reikiamus įgūdžius. Jei taip žiūrėsime į dalykus, galėsime suderinti žmonių norą augti su organizacijos poreikiu būti lankščiai.
Kad tai įvyktų, turime atsisakyti senųjų sistemų, kurios sukurtos aplink pareigybių aprašymus, hierarchijas ar griežtus karjeros kelius. Vietoje to turime įdiegti daugiau skaidrumo ir lankstumo į tai, kaip žmonės jungiasi su užduotimis – tiek organizacijos, tiek darbuotojų naudai. Tai reiškia, kad darbuotojai turėtų matyti ne tik atviras darbo vietas, bet ir užduotis, projektus, mokymosi galimybes, prie kurių galėtų prisidėti.
Šį pokytį aš vadinu darbo „frakcionalizavimu“. Užuot žmones priskyrus prie vieno monolitinio vaidmens, turėtume juos įtraukti į atsakomybių portfelį, kuris apjungia jų sukauptą patirtį su jų augimo siekiais. Vieną dalį laiko darbuotojas gali pritaikyti jau turimus įgūdžius, o kitą – skirti naujiems dalykams tyrinėti, kad būtų pasiruošta tiek ateities verslo poreikiams, tiek asmeniniams karjeros tikslams.
Kad tai veiktų, organizacijos turi sugriauti barjerus, kurie trukdo vidiniam judėjimui. Reikia sistemų, kurios leistų darbuotojams išreikšti savo interesus, skirti dalį laiko naujoms užduotims ir prisidėti už savo oficialaus darbo aprašymo ribų. Tokiu būdu įmonės ne tik atskleidžia paslėptą darbuotojų potencialą – jos užsitikrina talentų rezervą ateičiai ir kuria prisitaikančias, atsparesnes komandas.
4. Koks vidinio mobilumo vaidmuo šiame naujame modelyje ir kaip HR gali jį efektyviai įgalinti?
Šiame naujame darbo modelyje vidinis mobilumas – tai ne tik perėjimas į kitą poziciją ar naują vaidmenį. Tai pagrindinis mechanizmas, per kurį darbas organizacijoje vyksta nuolat. Tai nebėra retas įvykis – tai tampa pastoviu procesu.
Turime pakeisti požiūrį: vietoje minties, kad vidinis judėjimas įvyksta tik tada, kai atsiranda laisva darbo vieta, reikėtų jį matyti kaip dinamišką būdą, kaip žmonės įsitraukia į įvairias veiklas organizacijos viduje.
Anksčiau darbuotojai paprastai ilgai užimdavo vienas pareigas, o bet koks pokytis reikalavo oficialaus leidimo. Tačiau šiuolaikiniame, lankstesniame pasaulyje visų interesas – tiek darbuotojo, tiek organizacijos – yra sujungti tinkamus žmones su tinkamomis užduotimis tinkamu laiku.
Kad tai taptų realybe, organizacijoms reikia sukurti sistemas, kurios aiškiai parodytų prioritetus ir galimybes. Darbuotojai turėtų matyti, kur yra galimybė prisidėti pagal jų įgūdžius ir norus. Ir jie neturėtų laukti, kol atsiras nauja pareigybė – jie galėtų įsitraukti į projektus, užduotis ar „stretch“ veiklas, kurios atitinka jų tikslus ir padeda augti.
Toks vidinis mobilumas suteikia organizacijai didesnį judrumą. Ji gali greitai prisitaikyti prie kintančių poreikių, o darbuotojai gauna galimybę mokytis, augti ir likti įsitraukę. HR vaidmuo čia – sukurti infrastruktūrą, kuri tai palaikytų: pašalinti struktūrines kliūtis, skatinti judėjimą tarp komandų ir ugdyti kultūrą, kurioje vidinis judrumas laikomas ne trikdžiu, o natūralia mūsų darbo dalimi.
5. Ar darbuotojai pasirengę šiai permainai? Kokio palaikymo ar mąstysenos pokyčio reikia iš abiejų pusių?
Daugeliu atžvilgių šiandien darbuotojai yra labiau pasirengę pokyčiams nei pačios organizacijos.
Žmonės nori daugiau kontrolės: ką jie dirba, kaip tai daro, kada ir kur. Nesvarbu, ar tai būtų karjeros augimas, darbo krūvio valdymas, mokymuisi skirta erdvė ar prisitaikymas prie gyvenimo įvykių – darbuotojai ieško daugiau savarankiškumo. Jie jau galvoja už tradicinių darbo aprašymų ribų ir ieško būdų, kaip jų darbas galėtų labiau derėti su jų gyvenimu.
Didžiausias iššūkis čia – struktūrinis. Dauguma organizacijų vis dar veikia pagal standžias hierarchijas ir „nuosavybės“ modelius: vadovai „valdo“ žmonių skaičių savo komandoje, ir jei darbuotojo geriausias indėlis būtų kitur – net trumpam – tai dažnai prieštarauja įprastiems veiklos vertinimo, resursų paskirstymo ar sėkmės supratimo modeliams.
Kad šie pokyčiai tikrai įvyktų, HR turi imtis iniciatyvos ir skatinti perėjimą prie lankstesnių, tinklais grįstų darbo būdų. Reikia kurti sistemas, kurios parodytų, kokie darbai organizacijoje šiuo metu yra svarbiausi, ir leistų darbuotojams prisidėti pagal jų įgūdžius ir pomėgius, o ne tik pagal formalias ataskaitų linijas. Turi atsirasti galimybė žmonėms skirti dalį laiko kitų komandų ar projektų užduotims, kad jie galėtų augti ir mokytis.
Ir svarbiausia – turime pakeisti, ką laikome sėkme. Kol sėkmė matuojama pagal tai, kiek vadovas išlaiko kontrolės, vidinis mobilumas, mokymasis ir augimas liks užblokuoti. Jei norime atskleisti žmonių potencialą, turime pašalinti kliūtis – ir tai prasideda nuo senų metrikų bei požiūrio, kurie tiesiog nebetinka šiandieniniam darbo pasauliui, atsisakymo.
6. Kaip HR technologijos ir duomenys gali padėti atpažinti ar paskatinti šiuos „uolų sienos“ judesius?
Vienas didžiausių šiandienos iššūkių yra tai, kad organizacijos tiesiog per mažai žino apie įgūdžius, galimybes ir potencialą, kuris jau slypi jų viduje. Tradicinės HR sistemos dažniausiai sukurtos stebėti statinius dalykus – pareigybes, titulus, hierarchijas. Jos gerai seka, ką darbuotojas buvo pasamdytas daryti, bet ne tai, ką jis jau gali, ko išmoko neformaliai ar ko norėtų imtis toliau.
Kad iš tiesų palaikytume šiuos karjeros žingsnius, HR technologijos turi evoliucionuoti. Pirmiausia – pereiti nuo darbo vietų žemėlapių prie darbo užduočių ir projektų žemėlapių, kurie būtų skaidrūs ir dinamiški. Darbuotojų pusėje sistemos turėtų mažiau remtis vien formaliais diplomais ar patvirtinimais, o labiau į tai, kokie įgūdžiai išryškėja, kokia buvusi patirtis ar parodytas potencialas.
Mes apie savo darbuotojus žinome daug daugiau, nei fiksuojame – kas neformaliai tampa lyderiu? Kas drąsiai imasi naujų iššūkių? Kas įsitraukia diegiant naujas technologijas? Šiuolaikinės sistemos dar labiau fiksuoja „kietuosius“ įgūdžius, bet ne tas niuansuotas, žmogiškas savybes, kurias įvertinti vis dar nelengva.
Be to, turime iš naujo peržiūrėti, kaip vertiname riziką ir kontrolę. Esame įpratę paskirstyti darbus iš viršaus į apačią, bet projektų pagrindu veikianti aplinka leidžia darbuotojui saugiau išbandyti naujas sritis – tai mažesnė rizika nei formaliai keisti vaidmenis. Jei darbuotojas mano, kad gali prisidėti prie projekto – kodėl gi nesuteikus jam progos? Jo rezultatai gali būti įvertinti, o dar svarbiau – užfiksuoti, kad ilgainiui organizacija turėtų tikslesnį, turtingesnį supratimą apie jo galimybes.
HR technologijos turėtų ne tik sukurti žmonių ir galimybių atitikimą, bet ir užfiksuoti, kokios pamokos iš to atsiranda: kuo žmogus pasižymėjo, kokius naujus įgūdžius pademonstravo, kokie indėlio ar augimo modeliai ima ryškėti.
Galiausiai, pasaulyje, kur karjeros keliai nebėra linijiniai, o darbuotojai aktyviai formuoja savo kelius, mūsų sistemos taip pat turi tapti lanksčios. Reikia įrankių, kurie leistų žmonėms judėti, bandyti ir augti – o organizacijoms padėtų matyti savo talentus daug labiau niuansuotai, dinamiškai ir žmogiškai.
7. Ką patartumėte HR lyderiams, norintiems pertvarkyti karjeros planavimą savo organizacijose?
Pradėkite nuo mažų žingsnių – pradėkite nuo projektų.
Užuot bandę pertvarkyti visą organizacijos struktūrą, pirmiausia identifikuokite projektus, į kuriuos galėtų būti įtraukti darbuotojai iš skirtingų komandų ar funkcijų, apeinant tradicinę hierarchiją ar griežtus talentų valdymo modelius. Tai gali būti trumpalaikės užduotys, trunkančios nuo kelių dienų iki kelių mėnesių. Sukurkite „mažos trinties“ sistemą, leidžiančią darbuotojams savanoriškai įsitraukti į tokias galimybes, neprarandant savo dabartinio vaidmens. Tai gali būti vos kelios valandos per savaitę, laikinas pakeitimas kolegai, ar „stretch“ projektas, kuris ugdo naujus gebėjimus.
Toks projektais grįstas mobilumas suteikia darbuotojams saugią erdvę tyrinėti naujus interesus ir parodyti įgūdžius už savo darbo aprašymo ribų. Tai taip pat leidžia vadovams atrasti paslėptus talentus, kurių jie galbūt nepastebėtų. Ir galiausiai, tai padeda organizacijoms kurti kultūrą, kurioje vidinis judėjimas reiškia ne tik oficialius karjeros pokyčius, bet tai, kaip žmonės ir darbas nuolat juda kartu.
Kai išbandysite tokį požiūrį, labai svarbu įvertinti, kokios organizacinės sistemos jus stabdo. Per dažnai veiklos valdymo sistemos apdovanoja vadovus už kontrolės išlaikymą, o ne už talentų auginimą. Turime pakeisti, kaip matuojame vadovų sėkmę – skatinti juos palaikyti komandos narių augimą, net jei tai reiškia, kad jie laikinai prisidės prie kitų projektų.
Ir svarbiausia – jei tikrai vertiname mokymąsi, turime nustoti jį laikyti šalutine veikla. Per dažnai darbuotojams sakoma, kad mokymai svarbūs, bet apdovanojami jie tik už kasdienes užduotis. Tai turi keistis. Ateičiai pasirengusios organizacijos turi iškelti mokymąsi iki veiklos lygio. Nuolatinių pokyčių pasaulyje žmonių auginimas nėra atskiras nuo darbo našumo – tai yra pati našumo esmė.
Skaityti | Žiūrėti | Klausyk: 👉 https://linktr.ee/niritcohen
.jpg)
