Nīrita Koena sniedz skaidrību un svaigu domāšanu par to, kā HR un organizācijas pielāgojas strauji mainīgajā darba pasaulē. Pēc vairāk nekā 30 gadiem Intel vadošajās lomās — personāla, M&A un uzņēmējdarbības jomā — viņa tagad sadarbojas ar uzņēmumiem, lai pārdomātu darbu, cilvēkus un mērķus tādā veidā, kas atspoguļo mūsdienu mainīgo realitāti.
Viņa raksta, runā un aplādes par tādām tēmām kā hibrīddarbs, darbinieku cerību maiņa un HR loma nākotnes veidošanā. Viņas atziņas ir praktiskas, uz cilvēkiem vērstas un balstītas uz īstenošanu reālajā pasaulē, kas iegūta, izmantojot ilggadēju pieredzi, palīdzot organizācijām veikt šīs pārejas.
1. Jūs esat teicis, ka mēs savā karjerā vairs nekāpjam pa kāpnēm, bet gan pa “klinšu sienu”. Vai varat paskaidrot, ko tas nozīmē?
Kad es sāku savu karjeru, ceļš uz priekšu bija salīdzinoši paredzams. Jūs studējāt profesiju, pievienojāties organizācijai un varējāt skatīties uz augšu, lai redzētu savu vadītāju, viņu vadītāju un iespējamo savas nākotnes trajektoriju. Apmācības, paaugstināšana amatā un darba maiņa notika paredzamajos intervālos, un jūsu karjera parasti pieauga sinhronizācijā ar jūsu dzīves posmu - vienmērīgi veidojoties līdz pensijai.
Bet šī pasaule vairs nepastāv. Mūsdienās karjera nav lineāras kāpnes, bet klinšu kāpšanas sienas. Uz kāpnēm ir tikai viens ceļš uz augšu. Uz klinšu sienas ir neskaitāmi maršruti - uz sāniem, uz augšu, pat īslaicīgi uz leju. Katrs solis ir lēmuma punkts, un jūs varat pagriezties, pamatojoties uz to, ko esat iemācījies, ko vēlaties tālāk vai kur dzīve jūs velk.
Šis modelis piedāvā daudz lielāku elastību. Jūs varat sākt ar vienu funkciju un nonākt citā. Varat apturēt, mainīt virzienus vai izpētīt paralēlus ierakstus. Tā vietā, lai kāptu lejā, lai sāktu no jauna, jūs vienkārši maināt saķeri un atrodat jaunu pamatvietu.
Ietekme ir spēcīga: jums pieder jūsu ceļš. Nav iepriekš iestatītas struktūras, kas jums pateiktu, kas notiks tālāk. Bet apmaiņā pret šo nenoteiktību jūs iegūstat brīvību nepārtraukti pielāgot savu darbu saviem mērķiem, vērtībām un dzīves posmam. Siena māca mums būt pašapzinīgiem, pielāgojamiem un gataviem turpināt izvēlēties, nevis tikai kāpt.
2. Kādas ir šīs maiņas lielākās sekas personāla un talantu vadībai?
Šī maiņa pilnībā no jauna definē attiecības starp darbiniekiem un organizācijām. Kad karjera sekoja paredzamām kāpnēm, HR varēja izstrādāt sistēmu: strukturētus karjeras ceļus, paaugstināšanas ciklus, pēctecības plānošanu un apmācības programmas, lai cilvēkus kārtīgi virzītu hierarhijā. Tas bija organizēts, kontrolēts un lielākoties vienāds - piemērots visiem.
Bet klinšu kāpšanas sienas laikmetā darbinieki ir tie, kas pārvietojas pa ceļiem. Viņi vairs negaida, kamēr viņu vadītāji vai personāls viņiem pateiks, kas notiks tālāk. Viņi pieņem izvēli, pamatojoties uz personīgajiem mērķiem, dzīves posmiem un mainīgajām interesēm. Tas var nozīmēt sānu kustības, karjeras pārtraukumus vai pat izkāpšanu no vadības - lēmumus, kurus agrāk uzskatīja par sarkaniem karogiem, bet tagad kļūst par standartu.
Tas rada būtisku izaicinājumu un iespēju talantu pārvaldībai. Pasaulē, kur paredzamība ir zema, organizācijām jāpāriet no lomu pārvaldības uz potenciāla iespējošanu. Mums vajadzētu pieņemt darbā un attīstīt spējas, nevis tikai pagātnes zināšanas, jo darba nākotne ir dinamiska un neskaidra.
Personālam tas nozīmē atbrīvoties no stingrām struktūrām un izmantot plūstošāku, personalizētu karjeras atbalstu. Tas ir par sistēmu izveidi, kas palīdz darbiniekiem saprast, kas organizācijai nepieciešams, un saskaņot to ar to, ko viņi vēlas mācīties vai darīt tālāk. Kad mēs padarām iekšējo mobilitāti caurspīdīgāku, samazinām berzi un dodam iespēju cilvēkiem augt organizācijā, mēs palielinām izredzes, ka viņu nākamais gājiens uz klints sienas liek viņiem kāpt - neatstājot.
3. Kā uzņēmumiem vajadzētu pārdomāt karjeras attīstības sistēmas, lai atbalstītu nelineāru izaugsmi?
Galu galā organizācijas interesēs ir spēt pareizos cilvēkus uzlikt pareizos uzdevumus īstajā laikā ar pareizajām prasmēm. Ja mēs to domājam šādā veidā, mēs varam saskaņot cilvēku vajadzības attīstīt karjeru ar organizācijām, kurām nepieciešama elastība.
Lai to izdarītu, mums ir jāatsakās no tradicionālajiem ietvariem, kas veidoti, pamatojoties uz amatu aprakstiem, hierarhijām un karjeras ceļiem. Tā vietā mums ir jāveido pārredzamība un plūstamība, kā cilvēki un uzdevumi saskaņo gan organizācijas, gan tās cilvēku labā. Tas nozīmē radīt redzamību iespējām - ne tikai atklātām lomām, bet arī uzdevumiem, projektiem un mācību pieredzei, ar kuru darbinieki var iesaistīties.
Es šo maiņu saucu par “frakcionalizējošu” darbu. Tā vietā, lai cilvēkus piešķirtu monolītām lomām, mums vajadzētu viņus saskaņot ar pienākumu portfeli, kas atbilst gan viņu esošajām zināšanām, gan izaugsmes centieniem. Darbinieks var pavadīt daļu sava laika, pielietojot prasmes, kuras ir pilnveidojis gadu gaitā, un citu daļu, pētot kaut ko pilnīgi jaunu - veidojot uzņēmuma nākotnes vajadzības un savus karjeras mērķus.
Lai tas darbotos, organizācijām ir jānojauc šķēršļi, kas kavē šāda veida iekšējo kustību. Mums ir vajadzīgas sistēmas, kas ļauj cilvēkiem signalizēt par savām interesēm, daļu laika piešķirt uzdevumu pagarināšanai un dot ieguldījumu ārpus viņu amata apraksta robežām. To darot, uzņēmumi ne tikai atklāj slēptu potenciālu, bet arī nākotnē nodrošina savu talantu fondu un veido adaptīvākas, izturīgākas komandas.
4. Kāda ir iekšējās mobilitātes loma šajā jaunajā modelī un kā HR var to efektīvi nodrošināt?
Šajā jaunajā darba modelī iekšējā mobilitāte nav saistīta tikai ar kāpšanu uz nākamo lomu - tas ir galvenais mehānisms, ar kura palīdzību darbs tiek veikts. Tas nav neregulārs notikums; tas ir nepārtraukts process. Mums jāpārsniedz domāšana par mobilitāti kā pieteikšanos jaunam darbam un tā vietā jāuztver tā kā tas, kā cilvēki dinamiski iesaistās darbā visā organizācijā.
Tas prasa būtisku domāšanas veidu maiņu. Tradicionāli darbinieki palika lomās noteiktus periodus, un pārvietošanai bija nepieciešama oficiāla atļauja. Bet elastīgākā, frakcionalizētā pasaulē ikviena - gan indivīda, gan organizācijas - interesēs ir vienmērīgi saskaņot pareizos cilvēkus ar pareizo darbu īstajā laikā.
Lai to nodrošinātu, organizācijām ir vajadzīgas sistēmas, kas padara prioritātes un iespējas pārredzamas. Darbiniekiem vajadzētu būt iespējai redzēt, kāds darbs jādara un kur viņi var dot savu ieguldījumu, pamatojoties uz savām prasmēm un centieniem. Tā vietā, lai gaidītu jauna darba atvēršanu, viņi var reģistrēties projektiem, uzdevumiem vai paplašinātiem uzdevumiem, kas atbilst viņu mērķiem.
Šāda veida iekšējā mobilitāte veicina veiklību. Tas palīdz organizācijai ātri reaģēt uz mainīgajām vajadzībām, vienlaikus ļaujot cilvēkiem augt, mācīties un palikt iesaistītiem. HR uzdevums ir izveidot infrastruktūru, kas to atbalsta — likvidēt strukturālos šķēršļus, veicināt starpfunkcionālu kustību un attīstīt kultūru, kurā mobilitāte tiek uzskatīta nevis par traucējumiem, bet gan par veidu, kā mēs strādājam.
5. Vai darbinieki ir gatavi šai maiņai? Kāds atbalsts vai domāšanas veida maiņa ir nepieciešama no abām pusēm?
Daudzējādā ziņā darbinieki ir vairāk gatavi šai maiņai nekā organizācijas.
Cilvēki vēlas lielāku kontroli — pār to, ko viņi dara, kā viņi to dara, kā arī kad un kur viņi strādā. Neatkarīgi no tā, vai tas ir, lai atbalstītu karjeras izaugsmi, pārvaldītu darba slodzes preferences, radītu vietu mācībām vai orientētu dzīves notikumos, darbinieki alkst lielākas autonomijas. Viņi jau domā ārpus tradicionālā amata apraksta un meklē veidus, kā saskaņot savu darbu ar savu dzīvi.
Patiesais izaicinājums ir strukturāls. Lielākā daļa organizāciju joprojām darbojas ar stingrām hierarhijām un īpašumtiesību modeļiem. Vadītājiem “pieder” darbinieku skaits, un, ja darbinieka labākais ieguldījums ir citur - pat īslaicīgi, tas bieži ir pretrunā ar tradicionālajiem snieguma, resursu un panākumu pārvaldības veidiem.
Lai patiesi atbalstītu šo maiņu, HR ir jāvirza uz plūstošākiem, tīklā savienotiem darba veidiem. Tas nozīmē izveidot sistēmas, kas nodrošina pamanāmību prioritārajā darbā, ļaujot darbiniekiem sniegt ieguldījumu, pamatojoties uz prasmēm un interesēm, nevis tikai ziņošanas līnijām, un izstrādāt mehānismus, lai cilvēki varētu daļu sava laika novirzīt uz dažādiem projektiem vai komandām.
Vissvarīgākais ir tas, ka mums ir jāmaina tas, ko mēs atalgojam. Kamēr panākumus mēra ar to, cik lielu kontroli uztur vadītājs, iekšējā mobilitāte, apmācība un izaugsme, kā arī pielāgošanās spēja paliks bloķēta. Ja mēs vēlamies atbrīvot cilvēku potenciālu, mums ir jānovērš berze - un tas sākas ar veco metriku un domāšanas veidu demontāžu, kas vairs neatkalpo mūsdienu darba veidam.
6. Kā HR tehnoloģijas un dati var palīdzēt identificēt vai veicināt šīs klinšu sienas kustības?
Viens no lielākajiem izaicinājumiem, ar ko organizācijas saskaras šodien, ir tas, ka mēs vienkārši nezinām pietiekami daudz par prasmēm, iespējām un potenciālu, kas jau atrodas mūsu sienās. Tradicionālās personāla sistēmas ir veidotas, pamatojoties uz statiskām koncepcijām: darbinieku skaitu, lomas, nosaukumus un hierarhijas. Viņi labi prot izsekot, kam kāds tika pieņemts darbā, bet ne to, ko viņi spēj darīt, ko viņi ir neoficiāli iemācījušies vai ko viņi ir gatavi uzņemties tālāk.
Lai patiesi atbalstītu klinšu sienas karjeras gājienus, mums ir nepieciešama personāla tehnoloģija, lai attīstītos. Pirmkārt, tai jāpāriet no kartēšanas darbiem uz kartēšanas darbu, sadalot to projektos un uzdevumos, kas ir pārredzami un dinamiski. Cilvēku pusē sistēmām vajadzētu mazāk koncentrēties uz oficiāliem akreditācijas datiem un vairāk uz jaunajām prasmēm, iepriekšējo pieredzi un demonstrēto potenciālu. Mēs zinām daudz par saviem darbiniekiem, ko mēs neizsekojam - kurš, protams, vada neformāli? Kas pastāvīgi risina jaunus izaicinājumus? Kurš vienmēr ir priekšā, ieviešot jaunās tehnoloģijas? Mūsu sistēmas izseko “smagās prasmes”, kuras ir salīdzinoši viegli atklāt, un ne visas patiešām svarīgās, niansētās cilvēka prasmes, kuras mums vēl nav skaidrs, kā novērtēt un izmērīt.
Mums arī jāpārdomā risks un kontrole. Mēs esam pieraduši piešķirt darbu no augšas uz leju. Bet uz projektu balstītā vidē ir mazāk uz spēles ļaut kādam izmēģināt kaut ko jaunu nekā formāli mainot lomu. Ja kāds uzskata, ka var dot ieguldījumu kādā projektā, kāpēc gan neļaut viņam piedalīties? Viņu sniegumu var novērtēt un, kas ir tikpat svarīgi, ierakstīt, tāpēc laika gaitā mēs veidojam bagātāku un precīzāku priekšstatu par to, ko viņi patiesi var darīt.
Tas nozīmē, ka personāla tehnoloģijai jānodrošina ne tikai saskaņošana starp cilvēkiem un iespējām, bet arī jāuztver un jākodifikē mācības no šīm spēlēm. Ar ko šī persona izcēlās? Kādas prasmes viņi demonstrēja, kas nebija viņu sākotnējā profilā? Kādi izaugsmes un ieguldījuma modeļi parādās?
Galu galā pasaulē, kurā karjera vairs nav lineāra un darbinieki aktīvi veido savus ceļus, mūsu sistēmām jābūt tikpat elastīgām. Mums ir nepieciešami rīki, kas ļauj cilvēkiem pārvietoties, mēģināt un augt, un kas palīdz organizācijām redzēt talantus daudz niansētākā, dinamiskākā un cilvēciskākā veidā.
7. Vai jums ir kādi padomi personāla vadītājiem, kuri vēlas pārveidot karjeras veidošanu savās organizācijās?
Sāciet mazi un sāciet ar projektiem.
Tā vietā, lai pārveidotu visu savu organizatorisko struktūru, sāciet ar projektu identificēšanu, kuros var strādāt dažādās komandās vai funkcijās, ārpus tradicionālās hierarhijas, lomām un citiem talantu pārvaldības kritērijiem. Tie varētu būt īstermiņa uzdevumi, sākot no dažām dienām līdz dažiem mēnešiem. Izveidojiet zemu berzes sistēmu, kas ļauj darbiniekiem izvēlēties šīs iespējas, neatstājot pašreizējo lomu. Tas varētu būt dažas stundas nedēļā, aizpildījums kādam, kurš atrodas atvaļinājumā, vai ilgstošs projekts, kas rada jaunas iespējas.
Šāda veida uz projektiem balstīta mobilitāte sniedz darbiniekiem drošu veidu, kā izpētīt intereses un parādīt prasmes, kas pārsniedz viņu amata aprakstu. Tas ļauj vadītājiem atklāt talantus, kurus citādi varētu ignorēt. Un tas palīdz organizācijām veidot kultūru, kurā iekšējā kustība nav saistīta tikai ar darba maiņām, bet arī par to, kā cilvēki un darbs nepārtraukti plūst kopā.
Kad esat pārbaudījis šo jauno pieeju, ir svarīgi pārbaudīt organizatoriskās sistēmas, kas var jūs netīši kavēt. Pārāk bieži veiktspējas vadības sistēmas apbalvo vadītājus par kontroles saglabāšanu, nevis talantu attīstības atbalstu. Mums ir jāpārveido panākumi vadītājiem, mudinot viņus atbalstīt komandas locekļu izaugsmi, pat ja tas nozīmē ļaut viņiem dot ieguldījumu citur.
Un visbeidzot, ja mēs patiesi novērtējam mācīšanos, mums jāpārtrauc to uzskatīt par blakusdarbību. Pārāk bieži darbiniekiem tiek paskaidrots par apmācību jautājumiem, bet atlīdzina tikai par šodienas uzdevumu izpildi. Tam ir jāmainās. Nākotnei gatavām organizācijām jāpaaugstina mācīšanās līdz veiktspējas līmenim. Nepārtrauktu pārmaiņu pasaulē savu cilvēku attīstīšana nav nošķirta no snieguma, tā ir sniegums.
Ja šī saruna izraisīja idejas jūsu organizācijai - jūs neesat viens.
Es dalos iknedēļas domu vēstulēs, ieskatos un sarunās par to, kā darbs mainās un ko tas nozīmē vadītājiem, komandām un indivīdiem.
Lasīt | Skatīties | Klausieties: 👉 https://linktr.ee/niritcohen
.jpg)
