Darbinieku iesaistes uzlabošana ir viena no steidzamākajām prioritātēm personāla vadītājiem un personāla operāciju komandām mūsdienās, tomēr bez skaidras struktūras, kas to vadītu, pat vislabāk domātās iniciatīvas var šķist izkliedētas, nekonsekventas un grūti uzturamas. Darbinieku iesaistes ietvars sniedz organizācijām pārbaudītu, uz pierādījumiem balstītu pieeju, lai izprastu, novērtētu un uzlabotu to, kā viņu darbinieki jūtas saistīti, motivēti un novērtēti darbā.
Tā vietā, lai reaģētu uz neiesaistīšanos, kad tā parādās, ietvars ļauj personāla komandām rīkoties apzināti un pārliecinoši. Šajā ceļvedī aplūkots, kā ietvari izskatās praksē, kuri modeļi tiek visplašāk izmantoti, kā izvēlēties pareizo savai organizācijai un kā to ieviest.
[cta:cta-1-engagement]
Kas ir darbinieku iesaistes ietvars vai modelis?
Darbinieku iesaistes ietvars ir strukturēta pieeja, parasti balstīta organizāciju psiholoģijā vai liela mēroga darba vietas pētījumos, kas palīdz personāla vadītājiem un lēmumu pieņēmējiem saprast, kas veicina iesaisti un kur koncentrēt savus pūliņus. Tā vietā, lai uzskatītu darbinieku iesaisti par neskaidru vēlmi, ietvars to sadala izmērāmās sastāvdaļās: nosacījumos, uzvedībā un pieredzē, kas nosaka, vai darbinieki patiesi jūtas ieguldīti savā darbā un organizācijā.
Ir svarīgi to atšķirt no atsevišķas iniciatīvas. Labklājības programma, atzinības shēma vai pulsa aptauja ir iniciatīvas, kas pašas par sevi ir vērtīgas, bet patiesi efektīvas tās ir tikai tad, ja tās vada pamatā esošā loģika, ko nodrošina ietvars.
Termini "ietvars" un "modelis" personāla praksē bieži tiek lietoti kā sinonīmi, un vairumā gadījumu tie attiecas uz vienu un to pašu: strukturētu, pētījumos balstītu veidu, kā izprast, kas ir iesaiste un kā to uzlabot. Neatkarīgi no tā, vai jūsu organizācija savu pieeju dēvē par ietvaru, modeli vai vienkārši iesaistes stratēģiju, pamatmērķis ir identisks. Abi sniedz personāla vadītājiem un menedžeriem kopīgu valodu, uzticamu sākumpunktu un skaidru virzienu, lai veidotu darba vietu, kurā cilvēki vēlas palikt, dot savu ieguldījumu un attīstīties.
Kāpēc darbinieku iesaistes ietvariem un modeļiem ir nozīme
Bez ietvara iesaistes stratēģija mēdz kļūt reaktīva. Organizācijas iegulda iniciatīvās, kas šķiet aktuālas konkrētajā brīdī, piemēram, komandas izbraukuma pasākumā pēc sarežģīta ceturkšņa vai aptaujā, kas uzsākta, reaģējot uz pieaugošu darbinieku mainību, nekad nerisinot pamatcēloņus, kas sākotnēji veicina neiesaistīšanos. Ietvars to maina, nodrošinot sistemātisku, uz datiem balstītu struktūru, kas palīdz komandām identificēt, kuri virzītāji darbojas nepietiekami, vai tas ir darbinieku atzinība, karjeras izaugsme, psiholoģiskā drošība vai komunikācija, un sniedz personāla vadītājiem izmērāmus sākumpunktus, lai noteiktu prioritātes un sekotu līdzi progresam laika gaitā.
Iespējams, vissvarīgākais ir tas, ka ietvars palīdz personāla vadītājiem nodrošināt un uzturēt vadības atbalstu. Labi izvēlēts ietvars, ko atbalsta ticami pētījumi, piemēram, CIPD atklājumi vai Gallup darba vietas dati, pārveido iesaisti nevis kā "jauki, ja ir", bet gan kā stratēģisku virzītāju darbinieku noturēšanai, veiktspējai un ilgtermiņa organizācijas noturībai, pārvēršot to, kas citādi varētu šķist kā "mīksts" ieguldījums, par biznesa pamatojumu, kas balstīts uz pierādījumiem un KPI.
[cta:cta-2-engagement]
5 darbinieku iesaistes ietvaru piemēri
Vairāki modeļi ir ieguvuši plašu atzinību un pielietojumu personāla speciālistu vidū, katrs piedāvājot atšķirīgu skatījumu, caur kuru izprast un uzlabot darbinieku iesaisti. Šie pieci ietvari ir vieni no visplašāk izmantotajiem mūsdienu organizācijās, un izpratne par to, ko katrs no tiem piedāvā, ir noderīgs pirmais solis, lai noteiktu pieeju, kas vislabāk atbilst jūsu kontekstam.
1. Maslova vajadzību hierarhija
Maslova vajadzību hierarhija, kas sākotnēji tika izstrādāta kā cilvēka motivācijas teorija, ir kļuvusi par vienu no visplašāk pielietotajiem modeļiem personāla vadībā un darbinieku iesaistē, jo tās loģika tik dabiski pārnesama uz darba vidi. Pieci hierarhijas līmeņi: fizioloģiskās, drošības, sociālās, cieņas un pašrealizācijas vajadzības, tieši atspoguļo to, kas darbiniekiem nepieciešams, lai justos droši un iesaistīti darbā: sākot ar taisnīgu atalgojumu un darba drošību pamatā, caur piederības sajūtu un jēgpilnu atzinību vidū, līdz personīgās izaugsmes, mērķa un ieguldījuma iespējām augšgalā.
Šī slāņainā struktūra padara modeli īpaši noderīgu kā diagnostikas rīku, palīdzot personāla vadītājiem noteikt, kuras pamatvajadzības joprojām nav apmierinātas, pirms investēt augstāka līmeņa iesaistes iniciatīvās, piemēram, uz vērtībām balstītās kultūras programmās vai vadības attīstībā. Piemēram, organizācija, kas cīnās ar pamata uzticības vai atalgojuma vienlīdzības problēmām, visticamāk, negūs labumu no atzinības shēmas, kamēr netiks risinātas šīs fundamentālākās problēmas.
2. Gallup Q12 darbinieku iesaistes ietvars
Gallup Q12 ir viens no visrūpīgāk pētītajiem un plašāk izmantotajiem darbinieku iesaistes ietvariem pasaulē, kas balstīts uz gadu desmitiem vāktiem darba vides datiem no miljoniem darbinieku simtiem nozaru. Ietvars koncentrējas uz 12 specifiskiem jautājumiem, kas aptver tādas jomas kā lomu skaidrība, atzinība, attīstības iespējas un attiecību kvalitāte darbā, jomas, kuras
Gallup, veicot plašus pētījumus, ir identificējis kā spēcīgākos iesaistes un izmērāmas biznesa veiktspējas prognozētājus. Organizācijas izmanto Q12 aptauju, lai novērtētu savu pašreizējo iesaistes līmeni, identificētu trūkumus, kam nepieciešama vislielākā uzmanība, un sekotu līdzi progresam laika gaitā, kad iniciatīvas stājas spēkā. Personāla vadības komandām, kas meklē uz pierādījumiem balstītu, izmērāmu sākumpunktu, Q12 joprojām ir viens no uzticamākajiem un praktiskākajiem pieejamajiem rīkiem.
3. Deloitte neatvairāmās organizācijas modelis
Deloitte neatvairāmās organizācijas modelis, kas izstrādāts, veicot plašus globālus pētījumus, identificē piecus galvenos elementus, kas padara organizāciju par tādu, kurā cilvēki patiesi vēlas strādāt: jēgpilns darbs, pilnvarojoša vadība, pozitīva darba vide, izaugsmes iespējas un uzticēšanās vadībai.
Šis modelis ir īpaši aktuāls personāla vadītājiem, kuri risina talantu piesaistes un noturēšanas izaicinājumus, jo tas aplūko iesaisti nevis no tā, ko organizācijas dara darbiniekiem, bet gan no tā, kas padara organizāciju patiesi pievilcīgu, vietu, kurā cilvēki izvēlas pievienoties un aktīvi izvēlas palikt. Modelis mudina personāla vadības komandas un augstākā līmeņa vadītājus godīgi novērtēt sevi visās piecās dimensijās, atzīt, kur darbinieku pieredze ir nepietiekama, un prioritizēt investīcijas jomās, kas visvairāk ietekmēs to, kā viņu darbinieki ikdienā uztver darbu.
4. Aon Hewitt darbinieku iesaistes modelis
Aon Hewitt darbinieku iesaistes modelis ir veidots ap ideju, ka iesaisti vislabāk var saprast, izmantojot trīs novērojamas uzvedības formas: Teikt (Say), kur darbinieki pozitīvi runā par organizāciju ar kolēģiem un ārējiem kontaktiem; Palikt (Stay), kur darbinieki demonstrē patiesu vēlmi palikt organizācijā; un Censties (Strive), kur darbinieki dara vairāk, nekā no viņiem tiek prasīts viņu lomās.
Modelis identificē plašu iesaistes virzītājspēku klāstu, tostarp paša darba būtību, attiecības ar kolēģiem un vadītājiem, kopējo atalgojumu, uzņēmuma praksi un dzīves kvalitāti, kas kopā ietekmē to, vai darbinieki praksē demonstrē šīs trīs uzvedības formas. Tas padara to īpaši noderīgu organizācijām, kas vēlas tieši saistīt savu iesaistes stratēģiju ar izmērāmiem biznesa rezultātiem, nodrošinot skaidru ietvaru cilvēku investīciju pārvēršanai veiktspējā, noturēšanā un atbalstā.
5. Zingera darbinieku iesaistes modelis
Zingera darbinieku iesaistes modelis, ko izstrādājis Deivids Zingers, pieņem holistisku un uz cilvēku vērstu pieeju iesaistei, kas veidots ap desmit savstarpēji saistītiem blokiem, kas kopā veido piramīdu, virzoties no pamatlīmeņa labklājības un atzinības pamatā līdz jēgai, mērķim un maksimālai veiktspējai augšgalā. Viens no tā noteicošajiem principiem ir tas, ka iesaiste nav no augšas uz leju virzīta iniciatīva, ko nodrošina personāla vadība, bet gan kopīga atbildība, kurā darbiniekiem, tiešajiem vadītājiem un organizācijai katram ir aktīva loma tās uzturēšanā.
Zingera modeli personāla vadītāji novērtē tā pieejamības un fokusa dēļ uz ikdienas iesaistes brīžiem – sarunām, atzinībām un maziem atbalsta aktiem, kas laika gaitā uzkrājas, nevis paļaujoties tikai uz ikgadējām aptaujām vai liela mēroga programmām, lai novērtētu un uzlabotu cilvēku pašsajūtu darbā.
[cta:cta-3-engagement]
Kā izvēlēties pareizo darbinieku iesaistes ietvaru savai organizācijai
Tā kā ir pieejami vairāki spēcīgi ietvari, izvēle starp tiem var šķist milzīga. Praksē izvēle kļūst daudz skaidrāka, ja koncentrējaties uz savas organizācijas specifisko kontekstu, izaicinājumiem un mērķiem, nevis meklējat objektīvi "labāko" modeli. Izvērtējot savas iespējas, ņemiet vērā sekojošo:
- Jūsu organizācijas lielums un struktūra: lielākām organizācijām ar sarežģītām hierarhijām varētu būt noderīga sistēma, kas pielāgota vairākiem vadības un komunikācijas līmeņiem, savukārt mazākām komandām vienkāršāki modeļi, piemēram, Maslova hierarhija vai Zingera modelis, varētu būt vieglāk ieviešami un saprotami, neradot nevajadzīgu sarežģītību.
- Jūsu pašreizējās iesaistes stratēģijas briedums: ja jūsu organizācija veido iesaistes pieeju no nulles, plaša, pieejama sistēma nodrošina stabilu pamatu. Ja jums jau ir izveidota stratēģija, jums var būt nepieciešams specifiskāks modelis, lai palīdzētu noteikt, kur koncentrēties tālāk.
- Vai jums nepieciešams mērīšanas rīks vai stratēģisks modelis: dažas sistēmas, piemēram, Gallup Q12, ir veidotas ap specifisku aptaujas instrumentu, kas laika gaitā ģenerē salīdzināmus datus. Citas, piemēram, Deloitte modelis "Neatvairāmā organizācija", ir noderīgākas kā stratēģiskas lēcas iesaistes investīciju novērtēšanai un prioritāšu noteikšanai.
- Datu un pētījumu apjoms, ko vēlaties izmantot: ja vadības atbalsta nodrošināšanai nepieciešama spēcīga pierādījumu bāze, sistēmas, ko atbalsta liela mēroga globāli pētījumi, piemēram, Q12 vai Aon Hewitt modelis, varētu būt nozīmīgākas augstākā līmeņa ieinteresētajām personām un finanšu partneriem.
- Sistēmas vieglums komunikācijā ar vadītājiem un darbiniekiem: Sistēma, ko ir grūti skaidri izskaidrot, nespēs gūt atbalstu ārpus personāla daļas. Izvēlieties modeli, ko tiešie vadītāji var saprast, ar ko viņi var identificēties un ko viņi var pielietot ikdienas sarunās ar savām komandām.
- Vai sistēma atbilst jūsu pašreizējām personāla vadības prioritātēm: apsveriet, kā sistēma saskan ar personāla izaicinājumiem, kuriem jau pievēršat uzmanību, vai tas ir labklājības uzlabošana, darbinieku mainības samazināšana, DEI (daudzveidības, vienlīdzības un iekļaušanas) ieviešana vai stiprināšana iekšējā komunikācija un darbinieku viedoklis.
Sistēmas izvēli ir vērts uztvert kā sākumpunktu, nevis pastāvīgu apņemšanos. Jūsu organizācijas vajadzības attīstīsies, un ir pilnīgi pamatoti pilnveidot vai pielāgot savu sistēmu, jo jūsu iesaistes stratēģija nobriest un jūsu izpratne par darbaspēku padziļinās. Labākā sistēma nav vismodernākā uz papīra; tā ir tā, ko jūsu personāla daļa, jūsu vadītāji un jūsu vadība patiešām konsekventi un ar pārliecību izmantos.
Kā ieviest darbinieku iesaistes sistēmu
Sistēmas izvēle ir tikai sākums. Īstais darbs slēpjas tās pārvēršanā ikdienas darbībās, sarunās un iniciatīvās, ko darbinieki patiešām piedzīvo. Lūk, galvenie soļi, lai efektīvi ieviestu savu sistēmu:
- Skaidri izskaidrojiet sistēmu: nodrošiniet, lai augstākā vadība, personāla vadītāji un komandu vadītāji saprastu sistēmu, kāpēc tā ir izvēlēta un kāda loma viņiem ir paredzēta. Bez šīs saskaņošanas pat labākā sistēma riskē palikt koplietotā diskā, nevis veidot organizācijas darbību.
- Veiciet pašreizējās iesaistes vides auditu: izmantojiet sistēmu, lai novērtētu, kur jūsu organizācija ir spēcīga, kur ir nepilnības un kuri neiesaistīšanās virzītāji ir vissteidzamākie, balstoties uz pulsa aptauju datiem, fokusa grupām vai nozares etaloniem.
- Izvēlieties pareizos rīkus un kanālus: vai tā būtu atzinības programma, iekšējās komunikācijas pārskatīšana, labklājības iniciatīva vai mācību un attīstības piedāvājums, izvēlieties rīkus, kas vislabāk atbalsta jūsu prioritārās jomas.
- Nosakiet izmērāmus mērķus un regulāri pārskatiet: skaidri definējiet savus KPI jau no paša sākuma un iekļaujiet regulārus pārskatīšanas punktus. Ceturkšņa pulsa pārbaudes ir praktisks veids, kā sekot līdzi progresam, negaidot ikgadējo aptauju ciklu.
Ieviešana prasa laiku, un sākt ar vienu vai divām labi definētām fokusa jomām ir daudz efektīvāk nekā mēģināt risināt visu uzreiz. Katrs mazais panākums rada impulsu, vairo uzticību un stiprina argumentus par nepārtrauktu ieguldījumu iesaistē ilgtermiņā.
Izveidojiet savu darbinieku iesaistes sistēmu ar MELP
Neatkarīgi no tā, kuru sistēmu jūsu organizācija izvēlas, tās panākumi ir atkarīgi no pareizajiem rīkiem, lai to konsekventi un plašā mērogā ieviestu dzīvē. MELP ir visaptveroša darbinieku iesaistes platforma, kas apvieno darbinieku iesaistes ieguvumus, atzinību un iekšējo komunikāciju vienā mobilajā lietotnē, padarot to vienkāršu personāla komandām rīkoties attiecībā uz svarīgākajiem iesaistes virzītājiem. Neatkarīgi no tā, vai jūsu darbinieki strādā birojā, hibrīdā režīmā vai attālināti, MELP nodrošina, ka katrs darbinieks var tikt sasniegts, atzīts un atbalstīts vienā pieejamā vietā.
MELP tieši atbalsta galvenos virzītājus, kas parādās vairākās vadošajās iesaistes sistēmās: 360 grādu atzinība, mērķtiecīga iekšējā komunikācija, divvirzienu atgriezeniskā saite, personalizēti ieguvumi un analītika, kas sniedz personāla vadītājiem nepieciešamos datus, lai sekotu līdzi progresam un demonstrētu IA. Ja esat gatavs pāriet no sistēmas uz darbību, rezervējiet demonstrāciju jau šodien un atklājiet, kā MELP var atbalstīt jūsu iesaistes mērķus jau no pirmās dienas.
[cta:cta-4-engagement]
