Darbinieku iesaistes izpratne sākas ar skaitļu aplūkošanu, jo dati atklāj to, ko kultūra viena pati nespēj. Anekdotiski iespaidi un intuīcija nevar aizstāt uzticamus, aktuālus pētījumus, kad runa ir par pamatotu argumentāciju nozīmīgām investīcijām jūsu darbiniekos. Personāla vadītājiem un lēmumu pieņēmējiem ir nepieciešami ticami pierādījumi, lai veidotu stratēģiju, nodrošinātu budžetu un demonstrētu ietekmi visā savā organizācijā.
Šis raksts apvieno 40 darbinieku iesaistes statistikas datus, kas iegūti no vadošajām pētniecības organizācijām, tostarp Gallup, Deloitte, Willis Towers Watson un SHRM, nodrošinot jums visaptverošu, uz datiem balstītu resursu, lai novērtētu jūsu organizācijas veiktspēju un noteiktu pareizās darbības prioritātes.
[cta:cta-1-engagement]
Kas ir darbinieku iesaistes statistika?
Darbinieku iesaistes statistika ir izmērāmi datu punkti, kas atspoguļo, cik emocionāli darbinieki ir piesaistīti savam darbam, savai komandai un savai organizācijai. Šie skaitļi parasti tiek iegūti no liela mēroga darbaspēka aptaujām, ilgtermiņa pētījumiem, platformu analīzes un nacionālajiem darba vietu ziņojumiem. Tie fiksē tendences dažādās nozarēs, ģeogrāfiskajos reģionos un darbaspēka segmentos, dodod personāla speciālistiem iespēju saprast ne tikai to, kas darbinieku iesaiste izskatās vidēji, bet arī to, kā tā atšķiras atkarībā no nozares, lomas, paaudzes un darba modeļa.
Ir vērts atšķirt iesaistes rādītājus un darbinieku iesaistes aktivitātes. Rādītāji ir izmērāmie rezultāti: aptauju rezultāti, dalības rādītāji, kavējumu skaitļi, brīvprātīgas aiziešanas dati un darbinieku neto veicinātāju rādītāji. Aktivitātes ir iniciatīvas, ko organizācijas īsteno, lai ietekmētu šos rādītājus, piemēram, atzinības programmas, pabalstu shēmas un iekšējā komunikācija kampaņas. Personāla speciālisti izmanto šos statistikas datus, lai diagnosticētu problēmas, noteiktu nozīmīgus etalonus un sekotu līdzi progresam laika gaitā, nodrošinot personāla komandām objektīvu pamatu, lai identificētu, kur neiesaistīšanās ir visaugstākā, un demonstrētu savas iesaistes stratēģijas komerciālo vērtību.
Darbinieku iesaistes statistikas nozīme
Statistika pārvērš sarunu par iesaisti no subjektīvām sajūtām uz objektīviem pierādījumiem. Kad personāla vadītāji var norādīt uz konkrētiem skaitļiem, kas saista iesaisti ar rentabilitāti, produktivitāti un noturību, arguments par investīcijām cilvēkos kļūst par biznesa, nevis kultūras argumentu. Iesaistes dati sniedz personāla speciālistiem ticamību un valodu, kas nepieciešama, lai nodrošinātu vadības atbalstu, vienlaikus ļaujot organizācijām pamanīt agrīnas brīdinājuma zīmes, pirms tās kļūst par dārgām problēmām. Pakāpenisks aptauju rezultātu kritums, pieaugoša kavēšanās darbā vai atzinības aktivitātes samazināšanās var liecināt, ka konkrētā komandā vai nodaļā veidojas neiesaistīšanās.
Organizācijas, kas gūst vislielāko labumu no iesaistes datiem, ir tās, kas mērījumus uzskata nevis par ikgadēju vingrinājumu, bet gan par nepārtrauktu praksi. Pulsa aptauju dati, reāllaika platformu analīze un regulāra salīdzināšana ar nozares vidējiem rādītājiem sniedz personāla komandām nepieciešamo ieskatu, lai rīkotos precīzi un pārliecinoši. Iesaistes statistika nav tikai diagnostikas rīki; tie ir pamats proaktīvai, uz pierādījumiem balstītai personāla stratēģijai.
Globālie iesaistes līmeņi: 40 darbinieku iesaistes statistikas dati
Šie statistikas dati un darbinieku iesaistes tendences ir iegūti no uzticamām, nosauktām pētniecības organizācijām, tostarp Gallup, Deloitte, Willis Towers Watson, SHRM un LinkedIn Learning, un aptver plašu apakštematu loku: globālos iesaistes līmeņus, atzinību, iekšējo komunikāciju, vadītāju ietekmi, labklājību, hibrīda un attālināto darbu, produktivitāti, noturību un biznesa pamatojumu iesaistei. Kopā tie sniedz personāla vadītājiem un lēmumu pieņēmējiem visaptverošu, uz datiem balstītu pamatu veiktspējas novērtēšanai un darbības virzienu noteikšanai.
1. Tikai 23% darbinieku visā pasaulē ir iesaistīti darbā
Gallup ziņojumā "State of the Global Workplace" (2023) konstatēts, ka mazāk nekā viens no četriem darbiniekiem visā pasaulē ir patiesi iesaistīts savā lomā. Šis rādītājs daudzus gadus ir saglabājies noturīgi zems, neskatoties uz pieaugošo izpratni par saikni starp iesaisti un biznesa veiktspēju.
Cilvēkresursu vadītājiem šī statistika ir sākumpunkts etalonuzraudzībai: ja jūsu organizācijas iesaistes līmenis ir vienāds ar šo globālo vidējo rādītāju vai zemāks par to, ir ievērojamas iespējas uzlabojumiem. Dati arī apstiprina, ka zema iesaiste nav nišas problēma, bet gan sistēmiska problēma, kas ietekmē visu izmēru un nozaru organizācijas.
2. 59% darbinieku visā pasaulē praktizē "klusā aiziešana"
Gallup (2023) apraksta "klusā aiziešana" kā darbiniekus, kas dara tikai minimāli nepieciešamo un neko vairāk, nebūdami aktīvi naidīgi vai traucējoši. Pētījums lēš, ka 59% no globālā darbaspēka ietilpst šajā kategorijā, kas veido milzīgu neizmantota potenciāla kopumu. Organizācijām tā nav atlūgšanas problēma, bet gan motivācijas problēma: šie darbinieki joprojām ir klāt, bet nav patiesi apņēmušies.
Novēršot pasīvas neiesaistes cēloņus, tostarp atzinības trūkumu, sliktu komunikāciju un pabalstu paketes, kas nešķiet atbilstošas, šo grupu var atgriezt pilnvērtīgā ieguldījumā.
3. 18% darbinieku ir aktīvi neiesaistīti
Saskaņā ar Gallup 2023. gada ziņojumu "State of the Global Workplace" 18% darbinieku nav tikai neiesaistīti, bet aktīvi neiesaistīti, kas nozīmē, ka viņi ir nelaimīgi, neproduktīvi un dažos gadījumos izplata negativitāti kolēģiem. Aktīvai neiesaistei ir izmērāma un kaitīga ietekme uz komandas dinamiku, morāli un rezultātiem. Aktīvas neiesaistes kabatu identificēšana, izmantojot uzticamus aptaujas datus, ir būtiska cilvēkresursu vadītājiem, kuri vēlas saprast, kur kultūras problēmas ir visakūtākās un kur mērķtiecīga iejaukšanās dos vislielāko ietekmi.
4. Darbinieku neiesaiste globālajai ekonomikai katru gadu izmaksā aptuveni 6,9 triljonus mārciņu
Gallup pētījums (2023) lēš, ka zema darbinieku iesaiste globālajai ekonomikai izmaksā aptuveni 8,8 triljonus ASV dolāru jeb aptuveni 9% no globālā IKP. Šajā skaitlī ietilpst zaudētā produktivitāte, augstāka kavēšanās, palielinātas personāla atlases izmaksas un ietekme uz klientu pieredzi un biznesa veiktspēju. Cilvēkresursu vadītājiem, kas pamato finanšu vai valdes priekšā, šis globālais ekonomiskais konteksts palīdz iesaisti definēt kā komerciālu prioritāti, nevis "mīkstu" iniciatīvu. Bezdarbības izmaksas nav abstraktas; tās tieši atspoguļojas biznesa rezultātos.
5. Augsti iesaistītas biznesa vienības ir par 23% ienesīgākas
Viens no Gallup plaši citētajiem atklājumiem, kas atjaunināts 2020. gada meta-analīzē, ir tas, ka biznesa vienības ar augstākajiem iesaistes rādītājiem ir par 23% ienesīgākas nekā tās, kurās tie ir zemākie. Tas konsekventi saglabājas visās nozarēs un ģeogrāfiskajos reģionos, padarot to par vienu no spēcīgākajām saiknēm starp cilvēkresursu stratēģiju un finanšu veiktspēju pētniecības literatūrā.
Lēmumu pieņēmējiem, kuriem jākvantificē ieguldījumu atdeve iesaistē, šis skaitlis nodrošina pārliecinošu un ticamu pamatu komerciālajam argumentam.
6. Iesaistītas komandas uzrāda par 18% augstāku produktivitāti nekā neiesaistītās
Gallup iesaistes datu meta-analīze (2020) atklāja, ka augsti iesaistītas komandas nodrošina par 18% augstāku produktivitāti, salīdzinot ar to neiesaistītajām kolēģēm. Tas nav tikai smagāks darbs; iesaistīti darbinieki ir mērķtiecīgāki, sadarbīgāki un vairāk gatavi darīt vairāk par minimālo. Organizācijām, kas mēra izlaidi, kvalitāti un darbības veiktspēju, šī produktivitātes plaisa ir tieši saistīta ar peļņu. Tās novēršana sākas ar izpratni par to, kuras komandas ir neiesaistītas, un pamatcēloņu ātru novēršanu.
7. Uzņēmumi ar augsti iesaistītiem darbiniekiem novēro par 10% augstākus klientu apmierinātības rādītājus
Gallup pētījumi (2020) konsekventi parāda, ka klientu rezultāti ir cieši saistīti ar darbinieku iesaisti. Biznesa vienības ar augstu iesaisti sasniedz klientu apmierinātības un lojalitātes rādītājus, kas ir ievērojami augstāki nekā tām, kurās iesaiste ir zema. Tas ir īpaši svarīgi ar klientiem strādājošām organizācijām, kur darbinieku attieksme un motivācija tieši pārvēršas klientu saņemtajā pieredzē. Iesaiste nav tikai iekšēja problēma; tā veido jūsu zīmola uztveri tirgū.
8. Organizācijās ar augstu iesaisti ir par 81% zemāka kavēšanās
Gallup 2020. gada meta-analīze atklāja, ka biznesa vienībās, kas iesaistes ziņā atrodas augstākajā kvartilē, ir par 81% zemāka kavēšanās nekā tām, kas atrodas zemākajā kvartilē. Šī ir viena no spilgtākajām un praktiski pielietojamākajām saiknēm iesaistes pierādījumu bāzē. Kavēšanās ir izmērāmas izmaksas, kas tieši atspoguļojas algu sarakstos, operatīvajā plānošanā un komandas darba slodzes datos. Kad cilvēkresursu vadītāji var parādīt, ka iesaistes uzlabošana ievērojami samazinās kavējumu līmeni, saruna par investīcijām pāriet no vēlmēm uz operatīvu nepieciešamību.
9. Organizācijās ar augstu iesaisti ir par 43% zemāka darbinieku mainība nozarēs ar augstu mainību
Nozarēs, kurās mainība vēsturiski ir augsta, piemēram, mazumtirdzniecībā, viesmīlībā un zvanu centros, Gallup pētījums (2020) atklāja, ka organizācijās ar augstu iesaisti ir par 43% zemāka brīvprātīgā mainība, salīdzinot ar tām, kurās iesaiste ir zema. Nozarēs ar zemāku mainību atšķirība joprojām ir ievērojama – 18%. Darbinieku mainība ir viena no redzamākajām un dārgākajām neiesaistes sekām, jo personāla atlases un ievadīšanas izmaksas strauji pieaug. Šī statistika palīdz cilvēkresursu vadītājiem pārvērst ieguldījumus iesaistē tieši darbinieku noturēšanas un izmaksu ietaupījumu argumentā.
10. Darbinieka aizstāšana var izmaksāt līdz pat 200% no viņa gada algas
SHRM un dažādu darbaspēka plānošanas pētījumi konsekventi liecina, ka pilnas izmaksas, kas saistītas ar darbinieka aizvietošanu, ieskaitot personāla atlasi, ievadīšanu darbā, zaudēto produktivitāti pārejas periodā un ietekmi uz komandas morāli, var sasniegt no 50% līdz 200% no viņu gada algas, atkarībā no amata un pieredzes līmeņa.
Personāla un finanšu komandām šis skaitlis ir spēcīgs pamatojums, lai prioritāti piešķirtu darbinieku noturēšanai. Katrs iesaistes uzlabojuma procentpunkts, kas samazina darbinieku mainību, sniedz taustāmu, aprēķināmu finansiālu ieguvumu, ko var tieši prezentēt finanšu direktoram vai valdei.
[cta:cta-2-engagement]
11. 51% darbinieku aktīvi meklē jaunu darbu vai vēro vakances
Gallup dati (2023) liecina, ka vairāk nekā puse no globālā darbaspēka vai nu aktīvi meklē darbu, vai ir pasīvi atvērti jaunām iespējām. Tas nav galvenokārt darba tirgus fenomens; tas atspoguļo fundamentālu plaisu starp to, ko darbinieki piedzīvo darbā, un to, ko viņi no tā sagaida. Atzinība, komunikācija un ieguvumi – tas viss ietekmē to, vai darbinieki jūtas pietiekami novērtēti un saistīti, lai izvēlētos palikt. Organizācijas, kas proaktīvi risina šos virzītājspēkus, ir labākā pozīcijā, lai noturētu savus labākos darbiniekus, pirms viņi sāk meklēt citur.
12. Tikai 33% darbinieku stingri piekrīt, ka pēdējo septiņu dienu laikā viņi ir saņēmuši atzinību
Gallup darba vietas pētījumi uzsver, ka darbinieku atzinībair viens no visbiežāk nepietiekami nodrošinātajiem iesaistes virzītājspēkiem. Tikai aptuveni viens no trim darbiniekiem stingri piekrīt, ka viņu darbs iepriekšējā nedēļā ir ticis jēgpilni atzīts. Ņemot vērā labi zināmo saikni starp atzinību un motivāciju, tas ir ievērojams un risināms trūkums lielākajai daļai organizāciju. Strukturētas savstarpējās un vadītāju vadītas atzinības programmas, ko atbalsta pareizā platforma, var efektīvi un plašā mērogā novērst šo plaisu.
13. 83,6% darbinieku apgalvo, ka atzinība ietekmē viņu motivāciju gūt panākumus darbā
Lielākā daļa darbinieku tieši saista atzinību ar savu virzību un sniegumu darbā. Šī statistika atspoguļo, cik fundamentāls ir novērtējums darbinieku pieredzē. Ja atzinības nav, tā ir neregulāra vai formāla, darbinieki, visticamāk, ilgstoši nespēs uzturēt augstu sniegumu. Organizācijas, kas integrē atzinību ikdienas darba kultūrā, nevis rezervē to gada pārskatiem vai komandas pasākumiem, novēro ievērojamu motivācijas uzlabojumu visos darbaspēka līmeņos.
14. 81,9% darbinieku piekrīt, ka atzinība uzlabo viņu iesaisti
Papildus motivācijai atzinībai ir tieša un plaši ziņota ietekme uz pašu iesaisti. Kad darbinieki jūtas pamanīti, novērtēti un atzinīgi novērtēti par savu ieguldījumu, viņi, visticamāk, paliks uzticīgi savam darbam un organizācijai.
Šī statistika apstiprina, kāpēc atzinība jāuztver kā stratēģisks iesaistes virzītājspēks, nevis tikai patīkama lieta. Organizācijas, kas iegulda strukturētās, konsekventās un jēgpilnās atzinības praksēs, rada kultūru, kurā iesaiste tiek uzturēta ar ikdienas mijiedarbību, nevis periodiskām iniciatīvām.
15. Darbinieki, kuri jūtas, ka viņu ieguldījums netiek novērtēts, divreiz biežāk pamet darbu nākamā gada laikā
OC Tanner (2020) pētījumi un citi pētījumi par atzinību un darbinieku iesaisti un noturēšanu atklāja spēcīgu saikni starp nenovērtētības sajūtu un nodomu aiziet. Darbinieki, kuri nejūtas atzīti, ievērojami biežāk sāk meklēt citas lomas, pat ja alga un citi nosacījumi ir konkurētspējīgi. Šie dati apliecina, ka atzinība nav tikai patīkama prakse, bet gan noturēšanas rīks ar izmērāmu ietekmi. Kopējā atalgojuma un personāla komandām, kas izstrādā noturēšanas stratēģijas, atzinības biežums un kvalitāte pieder līdzās algai un pabalstiem investīciju sarunās.
16. 74% darbinieku jūtas, ka viņi nesaņem visu svarīgo informāciju, kas viņiem nepieciešama
Plaši citēta statistika iekšējās komunikācijas jomā liecina, ka gandrīz trīs ceturtdaļas darbinieku jūtas, ka viņiem trūkst svarīgas uzņēmuma informācijas. Šai sajūtai, ka viņi nav informēti, ir tieša ietekme uz iesaisti: darbinieki, kuri jūtas neinformēti, visticamāk, jutīsies nenovērtēti, atrauti no organizācijas mērķiem un mazāk apņēmušies savam darbam. Efektīva iekšējā komunikācija, nodrošināta pa pareizajiem kanāliem ar pareizo biežumu, nav otršķirīga problēma personāla daļai; tas ir galvenais iesaistes virzītājspēks ar izmērāmām sekām, ja to ignorē.
17. 97% darbinieku apgalvo, ka komunikācija ietekmē to, cik efektīvi viņi katru dienu veic savus uzdevumus
Gandrīz viss darbaspēks ziņo, ka saņemtās komunikācijas kvalitāte tieši ietekmē viņu spēju labi veikt savu darbu. Tas padara iekšējo komunikāciju par vienu no universālākajiem un ietekmīgākajiem faktoriem gan darbinieku iesaistei, gan veiktspējai. Tomēr daudzas organizācijas joprojām paļaujas uz nekonsekventiem, sadrumstalotiem komunikācijas kanāliem, kas nespēj sasniegt visus darbiniekus, īpaši tos, kuriem nav pastāvīgas darba vietas vai kuri strādā vairākās vietās. Sistemātiska komunikācijas nepilnību novēršana var strauji uzlabot gan iesaistes rādītājus, gan darbības efektivitāti.
18. Uzņēmumi, kas efektīvi komunicē, 3,5 reizes biežāk pārspēj savus konkurentus
Willis Towers Watson pētījums atklāja pārsteidzošu korelāciju starp organizācijas iekšējās un ārējās komunikācijas kvalitāti un tās iespējamību pārspēt konkurentus galvenajos biznesa rādītājos. Tas nav tikai par darbinieku informēšanu; tas ir par tādas caurspīdīgas, uz uzticību balstītas komunikācijas kultūras veidošanu, kas veicina saskaņotību, mazina nenoteiktību un palīdz komandām koncentrēties uz kopīgiem mērķiem. Personāla un operāciju vadītājiem šī statistika pozicionē komunikācijas investīcijas kā stratēģisku atšķirības faktoru, nevis administratīvu funkciju.
19. 70% no komandas iesaistes atšķirībām ir saistītas ar vadītāju
Viens no Gallup nozīmīgākajiem un bieži citētajiem atklājumiem ir tas, ka tiešā vadītāja kvalitāte veido aptuveni 70% no komandas iesaistes rādītāju atšķirībām. Tam ir būtiska ietekme uz organizācijām, kas izstrādā iesaistes stratēģijas.
Kultūras, pabalstu un atzinības programmu uzlabošana ir svarīga, taču, ja netiek risināts arī vadītāju kvalitātes jautājums, ietekme būs ierobežota. Līderības attīstība, vadības spēju programmas un rīki, kas palīdz vadītājiem efektīvi komunicēt un atzīt, ir būtiskas visaptverošas iesaistes stratēģijas sastāvdaļas.
20. Tikai 35% vadītāju visā pasaulē ir iesaistīti savā darbā
Gallup 2023. gada ziņojums atklāja, ka tikai 35% vadītāju visā pasaulē paši ir iesaistīti darbā, kas palīdz izskaidrot, kāpēc komandas līmeņa iesaiste joprojām ir tik zema. Neiesaistīti vadītāji daudz retāk atpazīst savus komandas dalībniekus, komunicē caurspīdīgi vai atbalsta to attīstību, ko viņi vada. Organizācijām, kas nopietni vēlas uzlabot iesaisti, vispirms ir jāpiešķir prioritāte savu vadītāju iesaistei, investējot līderības attīstībā, skaidrākās lomu gaidās un pareizos rīkos, lai atbalstītu efektīvu cilvēku vadību plašā mērogā.
[cta:cta-3-engagement]
21. Darbinieki, kuru vadītāji ir ļoti iesaistīti, par 59% biežāk ir iesaistīti paši
Gallup pētījumi tieši un pārliecinoši saista vadītāju iesaisti ar komandas iesaisti. Kad vadītāji paši ir enerģiski, apņēmīgi un labi atbalstīti, šī pozitivitāte pāriet uz cilvēkiem, ko viņi vada. Tas rada multiplikatora efektu: investīcijas vadītāju iesaistē un efektivitātē ne tikai nāk par labu vienai personai, bet tām ir potenciāls mainīt visas komandas iesaisti. L&D un talantu komandām šie dati padara vadītāju attīstību par vienu no visrentablākajām investīcijām iesaistes rīku komplektā.
22. 62% darbinieku vēlas iespēju personalizēt savu pabalstu paketi
Ievērojama daļa darbinieku apgalvo, ka vēlas lielāku kontroli pār saņemtajiem pabalstiem, nevis standartizētu paketi, kas var neatspoguļot viņu individuālās vajadzības un apstākļus. Šī personalizācijas preference atspoguļo plašāku darbinieku gaidu maiņu: universālā pieeja pabalstiem arvien biežāk tiek uzskatīta par nepietiekamu. Organizācijas, kas piedāvā elastīgus pabalstus, kur darbinieki var piešķirt budžetu tam, kas viņiem patiešām ir svarīgs, ziņo par augstāku apmierinātību, spēcīgāku uztverto vērtību un uzlabotu iesaisti.
23. 85% darbinieku jūtas apmulsuši par saviem pabalstiem
Neskatoties uz ievērojamām investīcijām darbinieku pabalstos, liela daļa darbinieku ziņo, ka viņiem nav skaidrs, uz ko viņi ir tiesīgi, kā tam piekļūt vai kāda ir tā patiesā vērtība. Šis apjukums dramatiski samazina pabalstu uztverto vērtību un nozīmē, ka organizācijas bieži tērē naudu par pakām, kas nenodrošina jēgpilnu iesaisti vai apmierinātību. Pabalstu komunikācijas un pieejamības uzlabošana, īpaši izmantojot mobilajām ierīcēm pielāgotu platformu, kas centralizē visus pabalstus vienuviet, var novērst šo plaisu un nodrošināt, ka darbinieki izjūt pilnu piedāvājuma vērtību.
24. 76% darbinieku vismaz reizēm piedzīvo izdegšanu
Gallup pētījums par labklājību un izdegšanu (2023) atklāja, ka vairāk nekā trīs ceturtdaļas darbinieku regulāri piedzīvo izdegšanu, un aptuveni 28% ziņo, ka viņi ir izdeguši ļoti bieži vai vienmēr. Izdegšana ir cieši saistīta ar neiesaistīšanos: darbinieki, kuri ir izsmelti, pārslogoti vai izjūt pastāvīgu atzinības trūkumu, daudz retāk paliek produktīvi un apņēmīgi. Labklājības vadītājiem un personāla komandām izdegšanas tendenču uzraudzība un darba apstākļu, kas to veicina, risināšana tagad ir galvenā iesaistes programmas sastāvdaļa.
25. Darbiniekiem ar augstiem labklājības rādītājiem ir par 69% mazāka iespējamība aktīvi meklēt jaunu darbu
Gallup labklājības pētījumi uzsver, ka darbiniekiem, kuri uzskata, ka viņu fizisko, garīgo un finansiālo labklājību labi atbalsta viņu organizācija, ir ievērojami mazāka iespējamība meklēt iespējas citur. Labklājība nav atsevišķa personāla nodaļas problēma; tā ir cieši saistīta ar darbinieku noturēšanas un iesaistes rezultātiem. Organizācijas, kas labklājību aplūko holistiski, risinot darba slodzes, atzinības, komunikācijas un finansiālās drošības jautājumus ar atbilstošu pabalstu palīdzību, ilgtermiņā veido stabilāku un apņēmīgāku darbaspēku.
26. Ar darbu saistītais stress veido vairāk nekā pusi no visām zaudētajām darba dienām slimības dēļ Lielbritānijā
Veselības un drošības izpildaģentūras (Health and Safety Executive) ikgadējie dati konsekventi liecina, ka ar darbu saistītais stress, depresija un trauksme ir galvenie darba kavējumu cēloņi Lielbritānijā. Kad stress un slikta labklājība ir plaši izplatīta, iesaiste neizbēgami cieš, jo darbinieki, kuriem ir grūti tikt galā, nevar pilnībā pievērst savu uzmanību vai enerģiju saviem pienākumiem. Šī statistika uzsver, cik svarīgi ir organizācijām radīt apstākļus, kuros cilvēki jūtas patiesi atbalstīti, informēti un novērtēti, jo tas viss ir galvenie psiholoģiskās drošības un ilgstošas iesaistes virzītāji.
27. Hibrīddarbinieki ziņo par augstākajiem iesaistes un labklājības rādītājiem no visiem darba modeļiem
Gallup pētījumi (2022) atklāja, ka darbinieki, kas strādā hibrīdmodelī, sadalot laiku starp mājām un darba vietu, konsekventi ziņo par augstāku iesaisti, spēcīgāku saikni ar savu komandu un labāku vispārējo labklājību nekā tie, kas strādā pilnībā attālināti vai tikai birojā.
Personāla un operāciju vadītājiem, kas orientējas elastīgas darba politikas jautājumos, šie dati sniedz noderīgu ietvaru: hibrīda pieeja nav tikai praktisks kompromiss, bet ir saistīta ar mērāmi labākiem rezultātiem attiecībā uz cilvēkiem. Izaicinājums ir nodrošināt, ka komunikācija, atzinība un kultūra tiek efektīvi uzturēta dažādās atrašanās vietās un darba modeļos.
28. Pilnībā attālināti strādājošiem darbiniekiem ir mazāka iespējamība just, ka viņu vadītājs skaidri komunicē virzienu
Gallup attālinātā darba iesaistes analīze (2022) atklāja, ka pilnībā attālināti strādājošie darbinieki ievērojami retāk ziņo, ka viņu vadītājs skaidri komunicē, efektīvi nosaka cerības vai sniedz tāda veida regulāru atgriezenisko saiti, kas uztur motivāciju. Klātienes mijiedarbības trūkums rada specifiskas komunikācijas problēmas, kuru risināšanai nepieciešamas apzinātas pūles.
Organizācijām ar izkliedētām komandām šis atklājums uzsver, cik svarīgi ir nodrošināt vadītājus ar rīkiem un prasmēm, lai uzturētu iesaisti digitālajos kanālos, nevis pieņemt, ka iesaiste saglabāsies pati par sevi bez fiziskas tuvības.
29. 13% darbinieku ikdienā izmanto tradicionālo uzņēmuma intranetu
Iekšējās komunikācijas tehnoloģiju pētījumi konsekventi liecina, ka vecākām intraneta platformām ir hroniski zems lietošanas līmenis. Ja mazāk nekā viens no septiņiem darbiniekiem katru dienu izmanto centrālo uzņēmuma informācijas avotu, ietekme uz saskaņotību, komunikāciju un kultūru ir ievērojama.
Iekšējās komunikācijas komandām šie dati uzsver nepieciešamību pāriet uz mobilajām ierīcēm pielāgotām, pieejamām komunikācijas platformām, kas sasniedz darbiniekus tur, kur viņi jau atrodas, nevis sagaidīt, ka viņi meklēs informāciju, izmantojot apgrūtinošus datora rīkus. Lietošanas rādītāji ir galvenais komunikācijas efektivitātes rādītājs, un zema lietošana nozīmē zemu ietekmi.
30. Tikai 12% darbinieku stingri piekrīt, ka viņu organizācija lieliski veic jauno darbinieku ievadīšanu darbā
Gallup pētījumi par darbinieku ievadīšanas pieredzi ir spilgts atgādinājums, ka pirmajiem iespaidiem ir ilgstošas sekas. Ja jaunie darbinieki nesaņem strukturētu, viesmīlīgu un informatīvu sākumu, viņu iesaistes trajektorija tiek apdraudēta jau no paša sākuma. Ievadīšana darbā ir viena no rentablākajām pieejamajām iesaistes intervencēm: investīcijas, kas nepieciešamas, lai to veiktu labi, ir salīdzinoši pieticīgas, salīdzinot ar agrīnas darbinieku mainības alternatīvajām izmaksām. Organizācijas, kas izmanto tehnoloģijas, lai padarītu ievadīšanu darbā vienmērīgāku un personalizētāku, tostarp nodrošinot piekļuvi atzinībai, pabalstiem un komunikācijas rīkiem jau no pirmās dienas, novēro ievērojami labāku darbinieku noturēšanu agrīnā posmā.
31. Darbiniekiem ar izcilu ievadīšanas pieredzi ir par 69% lielāka iespējamība palikt organizācijā vismaz trīs gadus
SHRM un saistītie darbaspēka pētījumi ir atklājuši spēcīgu saikni starp ievadīšanas pieredzes kvalitāti un ilgtermiņa noturēšanu. Kad darbinieki jau no pirmajām dienām jūtas labi atbalstīti, labi informēti un patiesi gaidīti, viņi attīsta piederības un apņemšanās sajūtu, kas saglabājas. Tas padara ievadīšanas periodu par kritisku iesaistes logu, kurā pareizie rīki, komunikācija un atzinības prakse var noteikt toni produktīvām un ilgstošām darba attiecībām.
32. 94% darbinieku apgalvo, ka viņi ilgāk paliktu organizācijā, kas iegulda viņu profesionālajā attīstībā
LinkedIn Learning darbaspēka mācību ziņojums (2019) atklāja, ka lielākā daļa darbinieku uzskata piekļuvi mācību un attīstības iespējām par būtisku faktoru savā lēmumā palikt organizācijā.
Karjeras izaugsme konsekventi ir viens no galvenajiem iesaistes virzītājiem, īpaši jaunāku darbinieku un augsti veiktspējīgu darbinieku vidū, kuri ir ambiciozi un meklē jēgpilnu progresu. Organizācijas, kas redzami iegulda attīstībā, izmantojot apmācības, mentorēšanu, iekšējo mobilitāti un skaidras karjeras iespējas, parasti novēro spēcīgāku iesaisti un zemāku brīvprātīgo darbinieku mainību nekā tās, kas to nedara.
33. Darbinieki, kuri uzskata, ka viņu karjeras vajadzības tiek apmierinātas, par 45% retāk pamet darbu gada laikā.
Gallup pētījumi par karjeras attīstību un noturēšanu atklāja, ka darbinieki, kuri uzskata, ka darba devējs apmierina viņu izaugsmes un attīstības vajadzības, ievērojami retāk meklē iespējas citur. Tas ir īpaši svarīgi, lai noturētu augsti veiktspējīgus un ar lielu potenciālu apveltītus darbiniekus, kuri bieži vien ir vismobilākie un visgrūtāk aizstājamie. Personāla attīstības (L&D) vadītājiem un personāla vadītājiem šī statistika apliecina, ka karjeras attīstība jāuztver ne tikai kā ieguvums, bet kā galvenā darbinieku noturēšanas stratēģija ar izmērāmiem un izsekojamiem rezultātiem.
34. 72% darbinieku apgalvo, ka strādāt uzņēmumā ar skaidru mērķa apziņu viņiem ir svarīgi.
Deloitte pētījumi par mērķi un darba vidi pastāvīgi liecina, ka darbinieki vēlas just, ka viņu darbs sniedz jēgpilnu ieguldījumu, kas pārsniedz tūlītējos uzdevumus. Spēcīga organizācijas mērķa apziņa, kas tiek skaidri un autentiski komunicēta, ir saistīta ar augstāku iesaisti, spēcīgāku atbalstu un lielāku apņemšanos. Kultūras un zīmola komandām šie dati apstiprina, cik svarīgi ir integrēt mērķi ikdienas iekšējā komunikācijā, nevis paturēt to tikai korporatīvajiem paziņojumiem. Darbinieki, kuri saprot organizācijas misiju un ir ar to saistīti, biežāk iegulda papildu pūles savā darbā.
35. Uzņēmumiem, kas vadās pēc mērķa, ir par 40% augstāks darbinieku noturēšanas līmenis nekā tiem, kuriem nav skaidras organizācijas misijas.
Deloitte pētījumi par kultūru un veiktspēju atklāja, ka organizācijas ar skaidri formulētu un konsekventi komunicētu mērķa apziņu ne tikai efektīvāk piesaista talantus, bet arī notur tos ievērojami augstākā līmenī. Mērķa saskaņošana ir ar kultūru saistīts virzītājspēks, kas darbojas kopā ar atzinību, komunikāciju un ieguvumiem, veidojot darbinieku piederības sajūtu organizācijai. Personāla komandām un augstākā līmeņa vadītājiem ieguldījumi organizācijas mērķa formulēšanā un tā īstenošanā ir ilgtermiņa iesaistes un noturēšanas stratēģija ar spēcīgiem pierādījumiem.
36. Tikai 21% darbinieku stingri piekrīt, ka viņu sniegums tiek vadīts veidā, kas viņus motivē.
Gallup pētījumi par snieguma vadību pastāvīgi atklāj, ka tradicionālie gada pārskatu procesi ir slikti izstrādāti, lai uzturētu iesaisti. Lielākā daļa darbinieku nejūtas, ka veids, kādā viņu organizācija pārvalda viņu sniegumu, ir motivējošs, jēgpilns vai taisnīgs. Tas ir ievērojams iesaistes risks, īpaši augsti veiktspējīgiem darbiniekiem, kuri vēlas regulāras, godīgas un uz attīstību vērstas atsauksmes.
Organizācijas, kas virzās uz nepārtrauktām snieguma sarunām, ko atbalsta atzinības rīki un regulāras pārbaudes, parasti redz labākus iesaistes rezultātus nekā tās, kas paļaujas tikai uz retām formālām pārskatīšanām.
37. Psiholoģiskā drošība ir viens no spēcīgākajiem komandas snieguma un iesaistes prognozētājiem.
Google projekta "Aristotelis" pētījumi, kas plaši atsaukti personāla vadības un organizāciju psiholoģijas literatūrā, identificēja psiholoģisko drošību kā vissvarīgāko faktoru augsti veiktspējīgu komandu dinamikā. Darbinieki, kuri jūtas droši izteikties, dalīties idejās un uzņemties riskus bez izsmiekla vai atriebības bailēm, ir vairāk iesaistīti, inovatīvāki un biežāk norāda uz problēmām, pirms tās saasinās.
Daudzveidības un iekļaušanas vadītājiem un personāla komandām psiholoģiskās drošības veidošana prasa apzinātas pūles gan vadības, gan komandas līmenī, un tā ir cieši saistīta ar komunikācijas kvalitāti un atzinības kultūru visā organizācijā.
38. 5 punktu uzlabojums darbinieku iesaistē ir saistīts ar 3 punktu uzlabojumu klientu apmierinātībā.
Aon Hewitt un citu iesaistes speciālistu pētījumi ir identificējuši konsekventu saistību starp darbinieku iesaistes rādītāju uzlabojumiem un atbilstošiem klientu apmierinātības rādītāju uzlabojumiem. Šo cēloņsakarību ķēdi dažkārt sauc par iesaistes-peļņas ķēdi: iesaistīti darbinieki nodrošina labāku pakalpojumu, kas noved pie apmierinātākiem klientiem, kas savukārt pārvēršas spēcīgākā komerciālajā veiktspējā. Uzņēmumu vadītājiem (CEO) un operatīvajiem vadītājiem (COO), kuri koncentrējas uz biznesa rezultātiem, šie dati pozicionē iesaisti kā klientu stratēģiju tikpat lielā mērā kā personāla stratēģiju.
39. Regulāras pulsa aptaujas rada par 14% augstāku darbinieku iesaisti nekā tikai gada aptaujas.
Pētījumi par aptauju biežumu un darbinieku iesaistes mērīšanu pastāvīgi liecina, ka organizācijas, kas papildina ikgadējās iesaistes aptaujas ar biežākām pulsa aptaujām, fiksējot reāllaika noskaņojuma izmaiņas, redz ievērojami labākus iesaistes rezultātus. Iemesls ir vienkāršs: biežākas atgriezeniskās saites cilpas un kvalitatīvu darbinieku iesaistes rādītāju izmantošana signalizē darbiniekiem, ka viņu balsis tiek nepārtraukti uzklausītas, un tās sniedz personāla komandām datus, kas nepieciešami ātrai rīcībai, nevis gaidot divpadsmit mēnešus, pirms risināt iespējami jaunu un pasliktinošos problēmu. Pulsa aptauju dati tagad ir standarta rīks jebkurā modernā, uz analītiku balstītā personāla funkcijā.
40. Organizācijas, kas redzami rīkojas, pamatojoties uz darbinieku atsauksmēm, redz iesaistes rādītāju uzlabošanos līdz pat 24%.
Viens no konsekventākajiem atklājumiem iesaistes pētījumu literatūrā ir tas, ka atgriezeniskās saites vākšana pati par sevi nav pietiekama. Darbiniekiem ir jāredz, ka viņu ieguldījums noved pie taustāmām pārmaiņām. Qualtrics un saistītie pētījumi atklāja, ka organizācijas, kas skaidri informē par to, kā tās ir reaģējušas uz aptauju rezultātiem, redz iesaistes uzlabojumus, kas ir ievērojami lielāki nekā tām, kas vienkārši veic aptaujas, neaizverot atgriezeniskās saites cilpu. Caurspīdīgums par to, kas ir mainījies uzklausīšanas rezultātā, ir viena no uzticību veidojošākajām darbībām, ko var veikt personāla vadītājs, un tai ir tieša un izmērāma ietekme uz iesaistes līmeni.
Kā izmantot darbinieku iesaistes datus, lai uzlabotu savu organizāciju
Darbinieku iesaistes datu vākšana ir vērtīga tikai tad, ja tā noved pie jēgpilnām pārmaiņām. Pirmais solis ir ievietot savus rezultātus kontekstā, salīdzinot tos ar nozares specifiskajiem etaloniem, valsts mēroga salīdzināmiem vidējiem rādītājiem un saviem vēsturiskajiem datiem. Pēc tam, sa
dalīt datus pēc komandas, nodaļas, atrašanās vietas vai demogrāfiskās grupas ir būtiski, jo visas organizācijas vidējie rādītāji var maskēt būtiskas atšķirības, kas norāda uz to, kur visvairāk nepieciešama iejaukšanās. Cilvēkresursu analīzes komandām un personāla biznesa partneriem vajadzētu sadarboties, lai pievērstu uzmanību un resursus tām jomām, kur atšķirības ir visizteiktākās.
Atklāta rezultātu paziņošana darbiniekiem ir viens no ietekmīgākajiem soļiem, ko var spert personāla vadītājs. Kad cilvēki redz, ka viņu atsauksmes ir uzklausītas un vadība ir gatava rīkoties, uzticība pieaug un iesaiste parasti seko. Darbinieku iesaistīšana risinājumu identificēšanā, izmantojot fokusa grupas, pēcpārbaudes aptaujas vai darbnīcas, rada kopīgas atbildības sajūtu. Vissvarīgākais ir uztvert iesaistes mērīšanu kā nepārtrauktu ciklu, nevis kā ikgadēju pasākumu: mēriet, rīkojieties, pārskatiet un mēriet vēlreiz. Dati bez rīcības ir tikai informācija, un rīcība bez datiem ir tikai minējumi.
Uzlabojiet savus darbinieku iesaistes rādītājus ar MELP
Lai pārietu no ieskata uz ietekmi, nepieciešami pareizie rīki, lai rīkotos ar jūsu datiem. MELP ir mobilajām ierīcēm paredzēta darbinieku iesaistes platforma kas vienā integrētā risinājumā apvieno trīs galvenos iesaistes virzītājspēkus, proti, iekšējo komunikāciju, darbinieku atpazīstamību un personalizētus pabalstus. Tā vietā, lai pārvaldītu vairākas atsevišķas platformas, personāla komandām, kas izmanto MELP, ir viss nepieciešamais, lai sasniegtu katru darbinieku, jēgpilni atzīmētu ieguldījumu un piedāvātu pabalstu pieredzi, ko darbinieki patiešām novērtē, un tas viss no vienas, viegli administrējamas platformas, kas darbojas gan biroja, gan attālināti strādājošajiem darbiniekiem.
Ja jūsu iesaistes dati liecina, ka atpazīstamība ir nekonsekventa, komunikācija nesasniedz mērķi vai pabalsti nenodrošina uztverto vērtību, MELP nodrošina praktisku infrastruktūru, lai risinātu visus trīs jautājumus vienlaicīgi. Platforma ir paredzēta organizācijām, kas nopietni vēlas pārvērst iesaistes statistiku no diagnostikas rīka par reālu, izmērāmu kultūras, noturības un biznesa veiktspējas uzlabojumu virzītājspēku.
[cta:cta-4-engagement]
